Love the One You’re With!

Veröffentlicht: 24.06.2013

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Dr. Rainer FeldbrüggeMit Prozessmanagement dem Fachkräftemangel begegnen

„If you can’t be with the one you love – love the one you’re with.“ Der Song von Stephen Stills kann ein Motto für Unternehmen sein, die auf dem leergefegten Arbeitsmarkt erfolglos nach Fachpersonal suchen: Wer keine neuen Leute findet, stemmt die Arbeit mit den Mitarbeitern, die er hat. Das ist möglich: Für die meisten Aufgaben braucht man nämlich gar keine Spezialisten. Wer aus der Not eine Tugend machen will, strukturiert die Tätigkeiten und Arbeitsprozesse so, dass sie auch mit einer geringeren Anzahl von Experten gut zu bewältigen ist. Dabei helfen die Methoden des Prozessmanagements.

Spezialisten erledigen eine Menge von Routinetätigkeiten, die eigentlich gar nicht für Spezialisten gedacht sind. In extremen Fällen sind sie unterfordert; manchmal so sehr, dass Sie mit Boreout, dem Schwestersyndrom des Burnout zu kämpfen haben. Wenn man Arbeitsabläufe betrachtet, fällt zudem häufig auf, dass einzelne Schritte auf viele Personen und Abteilungen verteilt sind. Das kostet Zeit und Geld. Wenn es gelingt, Informationen und Aufgaben so zusammenzufassen, dass Generalisten die Routine erledigen und Spezialisten nur noch für die schwierigen Fälle reserviert sind, löst sich der Personalengpass.

Aus Generalisten werden Spezialisten: Beispiel Callcenter

Immer mehr Unternehmen nutzen einen Servicecenter, um die vielfältigen Anfragen von Endkunden entgegenzunehmen. Nur wenige gehen aber soweit, hier die Hauptlast aller Kundenanfragen abzuarbeiten. In der Praxis nehmen meistens externe Callcenter die Anrufe entgegen und leiten sie zur Bearbeitung an ein Backoffice weiter. Diese Callcenter sind eigentlich nur teure Anrufbeantworter.

Wirklichen Mehrwert schafft eine Callcenter-Lösung erst dann, wenn das Unternehmen damit komplette Vorgänge vom Schreibtisch bekommt, die dann vollständig im ausgelagerten Servicecenter bearbeitet werden. Das freut die Kunden, denn sie bekommen schnell und unkompliziert, was sie brauchen. Und es freut die Fachleute, denn die können sich dann auf die Vorgänge konzentrieren, die wirklich ihre Kompetenz benötigen.

Aufgaben, die bisher Ressourcen von Fachkräften (häufig verteilt auf mehrere Stationen in verschiedenen Abteilungen) in Anspruch genommen haben, werden jetzt von qualifizierten Sachbearbeitern mit einem Anruf erledigt. Für diese Integration von Prozessen ist eine Analyse der gängigen Kundenanfragen nötig: Welche Themen machen 80 Prozent aller Kundenanliegen aus? Welche Aktivitäten sind erforderlich, um diese Anliegen abschließend zu bearbeiten? Wer führt diese Arbeiten bisher aus, welche Informationen werden benötigt und welche Systeme werden dabei verwendet?

Ein wichtiger Schritt ist es, die Entscheidungen zu analysieren, die im Callcenter getroffen werden dürfen. Manchmal braucht man für Entscheidungen Erfahrung und profunde Kenntnisse; die meisten Entscheidungen folgen aber einem Standard. Für sie lassen sich Geschäftsregeln systematisieren, die einem Bearbeiter ausreichend Sicherheit geben. Ziel ist es, für die häufigsten Kundenanliegen einfache und klare Reaktionsmuster zu formulieren, die, auch von weniger qualifizierten und weniger spezialisierten Sachbearbeitern zu bewältigen sind.

Die Vorgänge zu analysieren und klare Anleitungen für ihre Restrukturierung zu schreiben, stellt keine allzu große Herausforderung dar. Schwieriger ist es oft, die IT-Systeme, die Zugänge und Berechtigungen so umzusteuern, dass das neue Frontoffice die Aufgaben wirklich abschließend erledigen kann und nicht wieder an Fachleute weiterleiten muss. Und: Die Umschichtung von Kompetenzen kann Widerstand auf den Plan rufen: Fachleute, die bisher ein Wissens- und Machtmonopol in ihrem Gebiet hatten, sollen ihre Expertise jetzt einer allgemeinen Systematisierung zugänglich machen. Sie bangen um ihre Position und torpedieren die Veränderungen.

Doch die Spezialisten verkennen, dass Sie durch die Neustrukturierung ihre Kompetenzen erweitern. Hier sind Führungskräfte gefordert, ihre soziale Kompetenz ins Spiel zu bringen. Sie müssen den Spezialisten vermitteln, dass ihr Know-how von Bedeutung ist: Wer zusätzlich zu seiner erworbenen Fachkompetenz die Fähigkeit zeigt, seine Arbeit so zu strukturieren, dass andere sie erledigen können, macht sich zum Mentor der neuen Sachbearbeiter und leistet einen besonderen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Außerdem bleiben für die Fachleute immer noch die etwa 20 Prozent der harten Nüsse, die tatsächlich ihre ganze Aufmerksamkeit fordern. Manch einer der bisherigen Spezialisten begrüßt vielleicht auch die Horizonterweiterung, wenn er im neuen Servicecenter das ganze Spektrum der Anliegen als Generalist bearbeiten kann.

Diese Integration von Serviceprozessen ist ein Beispiel dafür, wie mit Restrukturierung von Prozessen der Fachkräftebedarf gedrosselt werden kann. Auch im technischen Kundendienst und im IT-Service kann man auf diese Art und Weise ähnliche Erfolge erzielen. Voraussetzung ist eine neue Sicht auf die Prozesse im Unternehmen und der Mut, Veränderungen in Angriff zu nehmen.

 

Über den Autor
Dr. Rainer Feldbrügge ist promovierter Historiker und Wirtschaftswissenschaftler. Mit seinem Unternehmen Feldbrügge Personal- und Organisationsberatung unterstützt er Unternehmen und Einzelpersonen bei Veränderungsprozessen. Schwerpunkt seiner Arbeit ist die systemische Prozessberatung. Im April 2013 erschien die dritte Auflage seines Buches „Prozessmanagement: Geschäftsprozesse analysieren und gestalten“ im Redline Verlag. Weitere Informationen finden sie unter www.feldbruegge.com.


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