von Carsten Schröder, CEO Haufe X360
„Digitalisierung erfolgt vor und hinter dem Vorhang“. Dieses Zitat stammt von einem der Unternehmen, die an der Studie „Erfolgskriterien betrieblicher Digitalisierung“ des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) im Auftrag der Bertelsmann Stiftung teilgenommen haben. Mit „vor dem Vorhang“ ist dabei die Einführung neuer Technologien sowie die Umstellung von Arbeitsabläufen, Produkten und Dienstleistungen von analog auf digital gemeint.
„Hinter dem Vorhang“ bezieht sich auf alle Prozesse, die in einem Unternehmen auf der sozialen Ebene stattfinden müssen, um die digitale Transformation erfolgreich zu meistern. Hier geht es, grob gesagt, um Führung und Kommunikation – und damit um besonders erfolgskritische und wirkmächtige Faktoren.
Die Führungsebene muss Digitalisierung vorleben
Zunächst einmal muss die Geschäftsleitung voll hinter der Digitalisierung stehen und alle Neuerungen aktiv mittragen. Überspitzt gesagt: Wenn die Verantwortlichen eines Unternehmens darauf beharren, sich Geschäftszahlen in Papierform vorlegen zu lassen, wird eine Belegschaft, die mit grundlegenden digitalen Veränderungen in ihrem Arbeitsalltag konfrontiert ist, diese nur widerwillig akzeptieren. Denn wenn sich gewohnte und bewährte Abläufe verändern, erzeugt das immer auch Widerstände und Ängste.
Deshalb muss es die Führungsebene eines Unternehmens sein, die als Treiber der Digitalisierung deutlich sichtbar in Erscheinung tritt. Die Bedeutung des Transformationsprozesses sollte sich also in der Grundhaltung der Entscheider widerspiegeln. Denn sie sind es, die letztendlich die notwendigen Impulse geben, die Weichen stellen und die Rahmenbedingungen definieren können. Und deren Konsequenzen auch verantworten. Die IT-Abteilung, der diese Rolle noch immer oft fälschlicherweise zugeschrieben wird, sollte lediglich als operativer Umsetzer der Digitalisierung fungieren – und gegebenenfalls als strategischer Sparringspartner der Leitungsebene.
Offene Kommunikation als Voraussetzung fürs Gelingen
Veränderungsprozesse müssen erklärt und begründet werden. Dazu bedarf es der Kommunikation – und zwar einer offenen Kommunikation auf Augenhöhe, die der Belegschaft von Beginn an (und bestenfalls wiederholt) deutlich macht, dass sie als entscheidender Faktor für den Erfolg von grundlegender Bedeutung ist. Eine wichtige Aussage lautet: Ihr werdet gehört, eure Meinung zählt, Änderungsvorschläge, Ideen, Kritik und geäußerte Bedürfnisse sind willkommen. Denn häufig können Mitarbeitende aus den jeweiligen Fachabteilungen wertvolle Hinweise zu konkreten Arbeitsabläufen und deren digitaler Umsetzung liefern.
Digitalisierung ist nämlich auch ein soziales Projekt, in dessen Verlauf Menschen miteinander handeln, sich aufeinander beziehen, miteinander austauschen und auf neue Strukturen und Prozesse einigen. Dabei sollten sich alle eingebunden fühlen und ihre eigene Wirksamkeit entfalten können. Kommt es hier zu Problemen, kann dies zu Reibungsverlusten und Verzögerungen führen, die schlimmstenfalls den Gesamterfolg gefährden.
Eine Kultur der Eigenverantwortung und Fehlerfreundlichkeit
Keine digitale Transformation gelingt, ohne neue Wege zu erproben – und sie bisweilen auch wieder zu verlassen. Wer sich auf unbekanntes Terrain begibt, wird an der einen oder anderen Stelle nicht weiterkommen und gezwungen sein, umzukehren. Dazu gehören Mut und Fehlertoleranz. Und auch hier fällt wieder der Unternehmensführung die Rolle zu, zu beidem zu ermutigen, sonst droht Stillstand aus Angst. Mut sollte sogar belohnt werden – was wiederum hergebrachte Hierarchien in Frage stellen kann, wenn neue Ideen von Angehörigen der unteren Ebenen der Belegschaft kommen und eben nicht von Führungskräften.
Wer sich den rasanten technologischen Entwicklungen und digitalen Innovationen in der Wirtschaft anpassen und so wettbewerbsfähig bleiben will, der muss auch Veränderungen der Unternehmenskultur in Richtung einer erhöhten Risikobereitschaft und Eigenverantwortung akzeptieren. Das muss nicht bedeuten, dass Hierarchien völlig eingeebnet und Mitarbeitenden unbegrenzte Entscheidungsfreiräume zugestanden werden. Vielmehr gilt es, klar umrissene Rahmenbedingungen zu schaffen, in deren Grenzen Fehler beim Ausprobieren neuer Schritte erlaubt sind – ohne, dass Sanktionen „von oben“ drohen, die Karrieren beschädigen oder sogar beenden können.
Digitalisierung ist ein fortlaufender Prozess – und bleibt es auch
Oft ist heute die Rede von der Notwendigkeit des lebenslangen Lernens. Das gilt auch für digitale Transformationsprozesse: sie bleiben Prozesse, die die jeweils bestmögliche Lösung für gegenwärtige Situationen berücksichtigen, sich aber iterativ weiterentwickeln, wenn Veränderungen der äußeren Gegebenheiten dies notwendig machen. Nehmen wir das Beispiel Künstliche Intelligenz (KI): Was vor einigen Jahren noch eine Möglichkeit am digitalen Horizont war, ist heute Realität, die in ungeahntem Tempo voranschreitet – und Anpassung erfordert, wenn man sich ihre riesigen Potenziale erschließen und nicht hinter dem Wettbewerb zurückbleiben will. Da heißt es: Dazulernen, nicht stehen bleiben. Auch für uns als Software-Hersteller. Und eben gleichermaßen für Führungskräfte und Mitarbeitende, die vor der Mammutaufgabe Digitalisierung stehen.
Über den Autor
Carsten Schröder ist CEO von Haufe X360 und seit 2025 zudem Geschäftsführer der Haufe-Lexware Verwaltungs GmbH. Seit 2019 verantwortet er das Geschäftsmodell der Cloud-basierten Business-Management-Plattform innerhalb der Haufe Group. Als Experte für digitale Transformation fokussiert er sich darauf, Haufe X360 als passgenaue Cloud-ERP-Lösung für die spezifischen Anforderungen des Mittelstands im DACH-Raum zu etablieren. Sein Ziel ist es, mittelständische Unternehmen durch praxisnahe ERP-Systeme dabei zu unterstützen, ihre Prozesse effizienter zu gestalten und den digitalen Wandel nachhaltig umzusetzen.
