Gesundheitsprävention liegt mir seit jeher besonders am Herzen. Während meiner Zeit in Deutschland und der Schweiz habe ich festgestellt, welchen hohen Stellenwert diese hochentwickelten Länder der Förderung präventiver Gesundheitsmaßnahmen beimessen. Dazu gehören eine ausgewogene Ernährung, Vitamine, Mineralstoffe und Nahrungsergänzungsmittel wie Omega-3-Präparate zur Unterstützung der Herzgesundheit. Dahinter erkannte ich zwei wesentliche Ziele: die Gesundheit der Bevölkerung zu fördern und gleichzeitig langfristig die Belastung der Gesundheitssysteme sowie die Kosten der Krankenversicherungen zu senken.

Im Nahen Osten und in Afrika habe ich hingegen eine ganz andere Realität erlebt. Die Gesundheitsprävention erhält dort bislang nicht die gleiche Aufmerksamkeit, insbesondere wenn es um die Aufklärung der Bevölkerung über Nahrungsergänzungsmittel geht. Viele Menschen beschäftigen sich kaum mit der Bedeutung einer ausgewogenen Ernährung und einer gezielten Nahrungsergänzung. Andere möchten durchaus mehr für ihre Gesundheit tun, wissen jedoch nicht, welche Produkte sie wählen sollen oder welche für ihre individuellen Bedürfnisse geeignet sind. Widersprüchliche Informationen in sozialen Medien, Aussagen von Influencern und Werbeversprechen erschweren es zunehmend, fundierte Entscheidungen zu treffen.

In mehr als 20 Jahren in der Pharma- und Nahrungsergänzungsmittelbranche, in denen ich mein eigenes Unternehmen aufgebaut und meine Geschäftstätigkeit auf verschiedene Märkte im Nahen Osten und in Afrika ausgeweitet habe, konnte ich diese Herausforderungen selbst erleben – mitunter auf schmerzhafte Weise. Ich habe erfahren, wie schwierig es sein kann, Gesundheitsprodukte in Märkten einzuführen, in denen es häufig an Verbraucheraufklärung und entsprechendem Bewusstsein mangelt. Mit der COVID-19-Pandemie veränderte sich das Verbraucherverhalten dann spürbar. Das Interesse an Vitaminen, dem Immunsystem und der Gesundheitsprävention nahm deutlich zu. Gleichzeitig blieb es für viele Menschen schwierig, verlässliche und verständliche Informationen zu finden und richtig einzuordnen.

Diese Erfahrungen haben mich dazu bewogen, Vitaminati zu gründen – eine schweizerische, arabisch- und englischsprachige digitale Plattform mit eigener App, die Menschen im Nahen Osten und in Afrika wissenschaftlich fundierte Informationen zur Gesundheitsprävention zugänglich machen möchte.

Den Namen habe ich ganz bewusst gewählt: Er sollte etwas ungewöhnlich, originell und leicht einprägsam sein. Vitaminati verbindet das Wort „Vitamin“ mit „ati“, angelehnt an den arabischen Ausdruck für „mein“, und erhält dadurch die persönliche Bedeutung „meine Vitamine“. Mir war wichtig, einen Namen zu finden, der Gesundheit zu etwas Persönlichem, Zugänglichem und Selbstverständlichem im Alltag macht.

Doch hinter diesem spielerischen Namen steht eine wesentlich tiefere Motivation. Ich wollte ein bleibendes Vermächtnis schaffen, indem ich dazu beitrage, eine stärkere Kultur der Gesundheitsprävention im Nahen Osten und in Afrika zu etablieren. Meine Vision bestand nie darin, lediglich eine weitere Website für Nahrungsergänzungsmittel aufzubauen. Vielmehr wollte ich eine vertrauenswürdige Plattform schaffen, die Menschen befähigt, ihre Gesundheit besser zu verstehen, widersprüchliche Informationen einzuordnen und fundiertere Entscheidungen auf der Grundlage verlässlicher wissenschaftlicher Erkenntnisse zu treffen – statt sich von Trends, Fehlinformationen oder Werbeversprechen leiten zu lassen.

Vitaminati: Wissenschaftlich fundierte Aufklärung und personalisiertes Wohlbefinden

Vitaminati wurde am 1. April 2026 mit mehr als 2.000 von Apothekerinnen und Apothekern geprüften Fach- und Informationsartikeln sowie über 30 Mitwirkenden aus Gesundheitsberufen ins Leben gerufen.

Unsere Plattform behandelt Vitamine, Mineralstoffe, Nahrungsergänzungsmittel, Kräuter, Schönheitspflege und persönliche Gesundheitsziele, darunter auch Frauen- und Männergesundheit. Unser wissenschaftlicher Ansatz orientiert sich vorrangig an anerkannten Institutionen wie dem NIH Office of Dietary Supplements, der Europäischen Behörde für Lebensmittelsicherheit (EFSA) und der Weltgesundheitsorganisation (WHO).

Heute geht Vitaminati über die reine Wissensvermittlung hinaus und bietet eine vollständig kostenlose mobile App, die bereits bei Google Play verfügbar ist.

Die App ermöglicht ein durch künstliche Intelligenz (KI) unterstütztes, personalisiertes Wellness-Erlebnis. Nutzerinnen und Nutzer können persönliche Ziele festlegen, beispielsweise in den Bereichen Schlaf, Energie, Stressbewältigung, Flüssigkeitszufuhr, Gewichtsmanagement oder Wohlbefinden von Frauen. Darauf abgestimmt erhalten sie relevante Informationsinhalte und tägliche Empfehlungen. Integrierte Wellness-Tracker, tägliche Check-ins und Gesundheitsrechner helfen dabei, Gewohnheiten und persönliche Fortschritte zu verfolgen und Gesundheitsprävention stärker in den Alltag zu integrieren.

Deutsche Nahrungsergänzungsmittel-KMU: Von der Innovation zur Bekanntheit bei Verbrauchern

Deutsche Hersteller von Nahrungsergänzungsmitteln sind für ihre wissenschaftliche Kompetenz, Innovationskraft und hohen Qualitätsansprüche bekannt. Dennoch kann es selbst für hervorragende Produkte schwierig sein, im Nahen Osten und in Afrika Bekanntheit zu erlangen, wenn Verbraucher weder die Marke noch die wissenschaftlichen Grundlagen ihrer Inhaltsstoffe kennen.

Für deutsche kleine und mittlere Unternehmen (KMU) besteht die eigentliche Herausforderung daher nicht allein darin, einen neuen Markt zu erschließen, sondern darin, dort bekannt zu werden, verstanden zu werden und Vertrauen aufzubauen. Eine erfolgreiche internationale Expansion erfordert mehr als den Aufbau von Vertriebsstrukturen und die Übersetzung von Produktverpackungen.

Genau hier eröffnet Vitaminati neue Möglichkeiten. Mit zweisprachigen Informationsangeboten, fundierten Informationen über Inhaltsstoffe, digitaler Sichtbarkeit und verantwortungsvollen Markenpartnerschaften möchten wir deutsche KMU aus der Nahrungsergänzungsmittelbranche dabei unterstützen, ihre Markenbekanntheit zu steigern und gesundheitsbewusste Verbraucher im Nahen Osten und in Afrika zu erreichen. Durch die Verbindung europäischer wissenschaftlicher Standards mit einem fundierten Verständnis der regionalen Märkte kann Vitaminati dazu beitragen, deutsche Gesundheitsinnovationen den Verbrauchern näherzubringen, für die sie bestimmt sind. Dabei achten wir konsequent auf eine klare Trennung zwischen unabhängiger wissenschaftlicher Aufklärung und kommerziellen Partnerschaften.

Wachsende Reichweite, langfristige Vision

Bereits in der Anfangsphase konnte Vitaminati mehr als 280.000 organisch gewonnene Nutzer, eine Facebook-Reichweite von über 7 Millionen sowie rund 166.000 Facebook-Follower verzeichnen.

Für mich spiegeln diese Zahlen das wachsende Interesse an vertrauenswürdigen Informationen zur Gesundheitsprävention wider. Zugleich bestärken sie uns darin, Vitaminati als Brücke zwischen europäischen Gesundheitsinnovationen und Verbrauchern im Nahen Osten und in Afrika weiterzuentwickeln.

Mein Ziel bleibt es, eine stärkere Kultur der Gesundheitsprävention in der gesamten Region zu etablieren und gleichzeitig verantwortungsbewussten europäischen Unternehmen dabei zu helfen, in diesen Märkten bekannter zu werden und mit ihren Produkten und Innovationen besser verstanden zu werden.

Deshalb habe ich Vitaminati gegründet. Und wir stehen erst am Anfang.

Hinter diesen Seiten stehen mehr als 25 Jahre voller Entscheidungen, Fehler und Erfahrungen, aus denen ich wertvolle Lehren gezogen habe. Acht dieser Erkenntnisse erklären, warum ich dieses Buch geschrieben habe und was ich meinen Leserinnen und Lesern mit auf den Weg geben möchte.

Ich wollte die Perspektive einer arabischen Frau vermitteln, die in Deutschland und der Schweiz tätig ist und deren Denken sowohl von ihren jordanischen Wurzeln als auch von ihren Erfahrungen in unterschiedlichen Kulturen geprägt wurde. In der Unternehmensführung habe ich gelernt, wie wichtig finanzielle Disziplin ist. Doch Führung geht weit über Zahlen hinaus. Es geht auch um Menschen, die ihre Lebensumstände verändern und neue Möglichkeiten für andere schaffen.

Entschlossenheit ist wichtig. Ebenso wichtig sind transparente Beziehungen, faire Chancen und ein Umfeld, in dem Menschen lernen und sich einbringen können. Gemeinsam schaffen diese Voraussetzungen die Grundlage dafür, dass Unternehmerinnen, Unternehmer und junge Führungskräfte ihre Ambitionen in nachhaltige Werte verwandeln können.

Gibt es wirklich das eine beste Buch über Führung?

Jede Autorin und jeder Autor liebt das eigene Buch ein wenig wie das eigene Kind. Wir wissen, wie viel Arbeit und persönliche Erfahrung darin stecken, und sind natürlich davon überzeugt, dass es etwas Besonderes ist. Doch Bücher sind auch wie Kleidung: Was wirklich passt, ist eine sehr persönliche Entscheidung. Meine Hoffnung ist, dass meine Erfahrungen anderen Menschen helfen, ihre eigenen besser zu verstehen.

Was bedeutet Führung ohne Schönfärberei?

Es bedeutet, nicht nur über Erfolge zu sprechen, sondern auch über die Entscheidungen, die dahinterstehen – einschließlich jener, die ich heute anders treffen würde. Für mich bedeutet authentische Führung, Fehler einzugestehen, das eigene Urteilsvermögen kritisch zu hinterfragen und Verantwortung für die Konsequenzen zu übernehmen.

In Führungspositionen wird diese Verantwortung besonders sichtbar. Doch häufig beginnt sie lange bevor jemand einen entsprechenden Titel trägt. Junge Führungskräfte verdienen einen ehrlichen Einblick in die Herausforderungen, die Führung mit sich bringt, ebenso wie die Ermutigung, ihren eigenen Weg zu gehen.

Acht Erkenntnisse aus „Leadership Without Sugarcoating“

1. Verantwortung kann vor dem Ehrgeiz kommen

„Führung beginnt nicht mit Ehrgeiz oder dem Wunsch, voranzukommen, sondern schon viel früher – mit Verantwortung.“

Rasha Oudeh

1999 bat mich mein Vater in Amman um 120 jordanische Dinar (JOD), um die Krankenhauskosten für die Geburt meiner Schwester zu bezahlen. Ich war damals zwanzig Jahre alt und ließ mir einen Teil meines Gehalts im Voraus auszahlen. Rückblickend erkenne ich darin eine meiner ersten Lektionen über Führungsverantwortung: Jemand brauchte meine Unterstützung, und meine Entscheidung hatte Auswirkungen, die über mich selbst hinausgingen.

2. Manchmal muss man entscheiden, obwohl man noch Angst hat

„Ich ging die Stufen hinauf, und mit jedem Schritt hatte ich das Gefühl, meine Angst zu überwinden. Nicht, weil sie verschwunden war, sondern weil sie nicht länger die Macht hatte, mich aufzuhalten.“

Rasha Oudeh

Als ich eingeladen wurde, am Female Leader Summit teilzunehmen, fragte ich, ob ich dort nicht selbst als Rednerin auftreten könnte. Ich hatte Angst, aber ich betrat trotzdem die Bühne. Mehr als 300 Menschen erhoben sich anschließend zu stehenden Ovationen. Selbstvertrauen kann durch Handeln wachsen. Wer darauf wartet, sich vollkommen bereit zu fühlen, läuft Gefahr, niemals anzufangen.

3. Jede wichtige Entscheidung hat ihren Preis

„Der Preis klopft nicht an die Tür, sondern schleicht sich ein. Und wenn man ihn bemerkt, ist er bereits Teil des eigenen Lebens geworden.“

Rasha Oudeh

2024 fragte mich jemand während einer Veranstaltung, die Studierende in Zürich mit Menschen im Flüchtlingslager Kakuma zusammenbrachte, ob sich all das gelohnt habe. Meine Antwort lautete Ja – im vollen Bewusstsein des Preises, den ich dafür gezahlt hatte. Verantwortungsvolle Entscheidungen in der Unternehmensführung erfordern, sich zu fragen, was eine Chance tatsächlich von uns verlangt und wer die Konsequenzen tragen wird.

4. Stärke braucht Grenzen

„Heute weiß ich, dass das Zerbrechen niemals mein Feind war. Es war der ehrlichste Lehrmeister auf meinem Weg.“

Rasha Oudeh

2022 bedeutete der Schutz von CEDEM und die Ermöglichung des Ausstiegs meiner Geschäftspartner, dass ich eine finanzielle Belastung von einer Million US-Dollar übernehmen musste. Die Umsätze waren stark zurückgegangen, und ich verkaufte den Großteil meines Besitzes. Diese Erfahrung veränderte mein Verständnis von Stärke. Führung bedeutet auch, die eigenen Grenzen zu erkennen und etwas zu verändern, wenn die bisherige Situation nicht mehr tragbar ist.

5. Auch der Abschied kann eine verantwortungsvolle Entscheidung sein

„Manchmal kennen wir die Wahrheit bereits tief in uns, brauchen aber jemanden, der sie uns klar vor Augen führt.“

Rasha Oudeh

2016 verließ ich eine Geschäftspartnerschaft, nachdem ich am Aufbau eines Umsatzvolumens von mehr als 18 Millionen US-Dollar mitgewirkt hatte. Mit diesem Schritt verlor ich einen großen Teil dessen, was ich aufgebaut hatte. Gleichzeitig lernte ich, wie wichtig Fairness und Freiheit sind und, dass mein Wissen, meine Erfahrung und mein guter Name Werte darstellen, die mir auch bei einem Neuanfang erhalten bleiben.

6. Ein Neuanfang erfordert eine andere Herangehensweise

„Ich entschied mich für einen Neuanfang. Nicht, weil mir das Bestehende gleichgültig geworden war, sondern weil ich erkannte, dass wahre Kontinuität nicht im Festhalten liegt, sondern in der Fähigkeit, sich zu verändern.“

Rasha Oudeh

Der Wiederaufbau von CEDEM erforderte, Prioritäten zu hinterfragen, die ich früher entschlossen verteidigt hatte. Jahrelange Investitionen können Veränderungen erschweren. Doch die emotionale Bindung an das Bestehende darf nicht über die Zukunft eines Unternehmens entscheiden. Erfahrungen gewinnen ihren eigentlichen Wert dann, wenn sie zu besseren nächsten Entscheidungen führen.

7. Ängste sollten gehört werden, aber nicht entscheiden

„Wahre Beständigkeit bedeutet, auf die Angst zu hören, ohne ihr die Entscheidung zu überlassen.“

Rasha Oudeh

Im Geschäftsleben wird es niemals dauerhafte Gewissheit geben. Ich habe gelernt, meine Sorgen bewusst zu hinterfragen: Welche Fakten stützen sie? Worauf kann ich mich vorbereiten? Welche konkreten Schritte kann ich unternehmen? Angst kann auf ein Risiko hinweisen. Doch die Reaktion darauf muss von einem klaren Urteilsvermögen geleitet werden.

8. Was bleibt, geht über die eigenen Erfolge hinaus

„Das Gewissen macht den Weg nicht leichter, aber es macht ihn klarer.“

Rasha Oudeh

Es ist mir wichtig, erfolgreiche Unternehmen aufzubauen. Ebenso wichtig ist mir, was andere Menschen durch meine Arbeit erreichen können. Mit jedem verkauften Buch werden die Programme von Amali Switzerland unterstützt. Damit erhält mein Buch einen Zweck, der weit über das Teilen meiner persönlichen Erfahrungen hinausgeht.

Was mich die Veröffentlichung über das Erreichen von Menschen gelehrt hat

Mit der Veröffentlichung meines Buches wurde ich selbst wieder zur Anfängerin. Wer Leserinnen und Leser in Europa, im Nahen Osten und in Afrika erreichen möchte, muss unterschiedliche Sprachen, Lesegewohnheiten und Vertriebswege verstehen. Das Buch kann inzwischen über Online-Buchhandlungen in Deutschland und der Schweiz, über Amazon USA sowie über internationale Vertriebskanäle mit Reichweite bis nach China, Korea und Lateinamerika bestellt werden. Diese internationale Verfügbarkeit ist ermutigend. Welchen Wert das Buch tatsächlich hat, entscheidet letztlich jedoch jeder einzelne Leser.

Anderen den Raum geben, selbst Führung zu übernehmen

Entschlossenheit kann sich besonders dann entfalten, wenn Menschen Zugang zu ehrlichem Rat, fairen Vereinbarungen und echten Chancen erhalten. Erfahrene Führungskräfte können diese Voraussetzungen schaffen – indem sie jemandem eine erste Möglichkeit geben, hilfreiches Feedback anbieten oder einem Menschen das Vertrauen schenken, Verantwortung zu übernehmen.

Diese Überzeugung prägt auch meine Arbeit als Unternehmerin und Führungskraft. Führungspersönlichkeiten, die nachhaltige Veränderungen bewirken, unterstützen andere dabei, ihr eigenes Urteilsvermögen und Selbstvertrauen zu entwickeln, um ihr Umfeld aktiv mitzugestalten. Ich hoffe, dass mein Buch einen Beitrag dazu leisten kann.

Über Rasha Oudeh

Rasha Oudeh ist eine jordanische Unternehmerin, Verwaltungsrätin und Autorin des Buches Leadership Without Sugarcoating: The Decision. The Price. What Remains. Sie ist CEO der Global Match AG, Verwaltungsratspräsidentin der CEDEM AG und Absolventin des IMD Board Director Diploma. Ihre Arbeit basiert auf mehr als 25 Jahren unternehmerischer Erfahrung in Europa, im Nahen Osten und in Afrika. Weitere Informationen finden Sie auf der Website von Rasha Oudeh.

Das Buch entdecken

Erfahren Sie mehr über Leadership Without Sugarcoating: The Decision. The Price. What Remains. auf der offiziellen Buchseite von Rasha Oudeh. Bestellmöglichkeiten bestehen unter anderem bei Orell Füssli, Ex Libris, Amazon USA und Thalia.

Für Vortragsanfragen, Interviews oder weitere Informationen erreichen Sie mich unter info@rashaoudeh.com.

Ich bin Unternehmerin und habe meinen beruflichen Weg mit dem Programmieren begonnen. Meine Ausbildung schloss ich 1999 ab. Bis heute begeistern mich IT und Computer. Diese Neugier gehört zu meiner DNA. Sie prägt, wie ich lerne, kommuniziere und Unternehmen aufbaue. Vielleicht ist sie auch ein Grund dafür, dass Sie heute meine Geschichte lesen.

Anfangs arbeitete ich unter anderem in der Administration, gab Computerschulungen und war im Coaching tätig. 2007 lernte ich einen Geschäftsmann kennen, der mich in die kaufmännische Seite des Arzneimittelgeschäfts einführte. Mein Einstieg erfolgte über die Geschäftsentwicklung. Ich war keine Apothekerin, konnte aber kommunizieren, Beziehungen aufbauen und dazulernen. Ich nahm Kontakt zu Pharmaunternehmen in Deutschland und Italien auf, um Lieferbeziehungen aufzubauen und Exportmöglichkeiten zu erschließen. Mein erstes Unternehmen gründete ich in Deutschland, später folgte ein weiteres in der Schweiz. Beide Unternehmen verkaufte ich 2016. Mein nächstes Kapitel begann mit der Übernahme von CEDEM AG, einem kleinen Schweizer Unternehmen, das ich mit einer klaren internationalen Ausrichtung weiterentwickeln wollte.

Mein Ziel war ein mittelständisches Schweizer Gesundheitsunternehmen für die Märkte im Nahen Osten und in Afrika. Ich kannte diese Märkte und war überzeugt, dass ein Unternehmen mit europäischer Qualität und einem guten Verständnis für die Bedürfnisse vor Ort dort seinen Platz finden konnte. Manche belächelten meinen Wechsel von Generika zu Vitaminen und Nahrungsergänzungsmitteln. Für sie wirkte es wie ein Rückschritt. Mir waren die Unterschiede bei den regulatorischen Anforderungen und Geschäftsmodellen bewusst. Dennoch sah ich Potenzial in der Gesundheitsvorsorge. Gesundheit war für mich inzwischen zu einer persönlichen Leidenschaft geworden, und ich wollte CEDEM zu einem Partner für das tägliche Wohlbefinden machen.
Heute bestärkt mich das Wachstum der Branche in dieser Überzeugung. Laut Fortune Business Insights wird der weltweite Markt für Nutraceuticals, zu dem Nahrungsergänzungsmittel sowie funktionelle Lebensmittel und Getränke gehören, bis 2034 voraussichtlich ein Volumen von mehr als 1,1 Billionen US-Dollar erreichen. In diesem breiten Markt sind wir tätig. Sein Wachstum bringt allerdings auch mehr Wettbewerb mit sich.

Lehren aus Deutschland und der Schweiz

Was ich an Deutschland und der Schweiz besonders schätze, ist der hohe Stellenwert von Präzision. Ich bewundere die Qualität der Bildung und die Sorgfalt, mit der Kinder lernen, genau hinzusehen, Fragen zu stellen und ihre Umwelt zu verstehen. Selbst der Unterricht über die Natur geht auf wunderbare Weise ins Detail. Im Lehrplan 21 des schweizer Kantons Zug lernen Kinder, das Wachstum von Pflanzen zu beobachten und zu beschreiben. Im Grundschullehrplan von Baden-Württemberg gehört es dazu, eine Pflanze zu ziehen, zu pflegen und ihre Entwicklung zu dokumentieren. So kann eine Bohne oder eine Sonnenblume Geduld, Verantwortungsbewusstsein und genaues Beobachten vermitteln. Das finde ich schön und manchmal auch ein wenig amüsant. Man betrachtet eine Pflanze und sagt: «Wie schön!» Ein Kind setzt womöglich schon dazu an, einem die Wurzeln und den Wachstumszyklus zu erklären. Und vielleicht auch, was man bei der Pflege besser machen sollte, damit die Pflanze überlebt. Diese Liebe zum Detail spricht mich an. Beim Programmieren habe ich gelernt, dass eine Kleinigkeit das Ergebnis verändern kann. Der Aufbau meiner Unternehmen in Deutschland und der Schweiz hat meine Wertschätzung dafür vertieft, präzise Fragen zu stellen und den Antworten sorgfältig nachzugehen.

CEDEM ist ein Schweizer Unternehmen mit einer Niederlassung in Deutschland. Die meisten unserer Produkte werden in Deutschland hergestellt. Beide Länder haben meine Vorstellung davon geprägt, wie ich das Unternehmen weiterentwickeln möchte. Für mich ist damit die Verantwortung verbunden, sorgfältig auszuwählen, was in unsere Produkte kommt, und ebenso sorgfältig darüber zu kommunizieren.

Frauengesundheit als strategischer Schwerpunkt

Meine ursprüngliche Vision für CEDEM war breit angelegt: ein Partner für die Gesundheitsvorsorge der ganzen Familie. Wir entwickelten Produkte für verschiedene Gesundheitsbereiche, weil ich mehr Menschen erreichen wollte. Im Laufe der Zeit, besonders nach der COVID-Pandemie, beobachtete ich einen zunehmenden Wettbewerb in den einzelnen Märkten. Lokale Marken wurden sichtbarer, und die Kundinnen und Kunden hatten mehr Auswahl. Ich begann, mich zu fragen, ob jedes zusätzliche Produkt CEDEM tatsächlich stärker machte. Ein Unternehmen unserer Größe musste sein Wissen und seine Investitionen gezielter einsetzen.

2025 entschied ich mich, Frauengesundheit zu unserem strategischen Schwerpunkt zu machen. Durch meine Arbeit in Europa, im Nahen Osten und in Afrika erkannte ich Bedürfnisse, die aus meiner Sicht mehr Aufmerksamkeit verdienten, insbesondere bei PMS, Fruchtbarkeit und Menopause. Ich wollte, dass wir diese Bereiche besser verstehen und ein stärker spezialisiertes Portfolio entwickeln. Als Frau liegt mir diese Ausrichtung auch persönlich am Herzen. Unsere Bedürfnisse verändern sich im Laufe des Lebens. Produkte, die uns unterstützen sollen, müssen diese Veränderungen berücksichtigen. Das Frauengesundheitsportfolio der CEDEM AG orientiert sich an den sich wandelnden physiologischen und ernährungsbezogenen Bedürfnissen von Frauen in den verschiedenen Lebensphasen. Es umfasst die Bereiche prämenstruelles Syndrom (PMS), polyzystisches Ovarialsyndrom (PCOS), reproduktive Gesundheit und Fertilität, Präkonzeption, also die Zeit vor einer Schwangerschaft, Schwangerschaft und mütterliche Nährstoffversorgung, Stillzeit, Vaginal- und Harnwegsgesundheit sowie Menopause. Diese Bereiche sind durch das Leben der Frau miteinander verbunden, die sie betreffen.

«Von der Pubertät bis zur Menopause und darüber hinaus» beschreibt die Richtung, die ich mit CEDEM einschlagen möchte. Sie gibt uns einen klaren Rahmen dafür, wo wir Fachwissen aufbauen und wo eine gezielte Ergänzung der Ernährung sinnvoll sein kann.

Innovation in den Inhaltsstoffen

Diese Ausrichtung verändert unseren Ansatz in der Produktentwicklung. Wir müssen bei den Bedürfnissen einer Frau beginnen, bestehende Angebote verstehen und uns fragen, wo wir etwas Sinnvolles beitragen können. Erst dann sollten wir über Inhaltsstoffe und Rezepturen entscheiden. Auf der Grundlage von schweizer Qualität, wissenschaftlicher Expertise und innovativer Rezepturentwicklung ist unser Sortiment darauf ausgerichtet, gezielte Ernährungslösungen für die jeweiligen Lebensphasen von Frauen anzubieten. Wir kombinieren essenzielle Nährstoffe mit ausgewählten innovativen und klinisch untersuchten Inhaltsstoffen, darunter Markenrohstoffe. Die Auswahl orientiert sich an der wissenschaftlichen Grundlage für ihren Einsatz, ihrer Qualität und ihrer Relevanz für klar definierte Bedürfnisse im Bereich der Frauengesundheit.

Für mich bedeutet die Auswahl eines Inhaltsstoffs, die zugrundeliegende Forschung, die untersuchte Dosierung und die Relevanz für den vorgesehenen Verwendungszweck zu verstehen. Diese Sorgfalt soll jede Rezeptur prägen, die wir entwickeln. Innovation kann in einem Inhaltsstoff, einer durchdachten Kombination oder einer Darreichungsform liegen, die sich im Alltag leichter regelmäßig einnehmen lässt. Die entscheidende Frage ist einfach: Warum sollte es dieses Produkt geben, und wie passt es in das Leben einer Frau?
Hier wird meine Wertschätzung für deutsche und schweizer Präzision konkret. Die Details zählen, von der Auswahl der Inhaltsstoffe über die Herstellung bis zu den Formulierungen auf der Verpackung. Ich möchte, dass unsere Kommunikation ebenso sorgfältig durchdacht ist wie unsere Rezepturen.

Meine Ziele für CEDEM bleiben ambitioniert. Mit unserem früheren, breiter aufgestellten Portfolio haben wir wertvolle Erfahrungen gesammelt. Diese möchte ich nun auf die Frauengesundheit konzentrieren. Wir haben noch viel zu lernen und weiterzuentwickeln, aber unsere Richtung ist klar. Die Neugier, die mich einst zum Programmieren führte, begleitet mich bis heute. Sie hilft mir, die Bedürfnisse von Frauen besser zu verstehen und zu entscheiden, wie ich CEDEM weiterentwickeln möchte: Unterschiedliche Lebensphasen. Unterschiedliche Bedürfnisse. Präziser abgestimmte Ernährungslösungen.

Über die Autorin

Rasha Oudeh ist CEO und Inhaberin der CEDEM AG sowie Gründerin und CEO der Global Match AG in der Schweiz. Sie verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung im internationalen Geschäftsaufbau in Europa, im Nahen Osten und in Afrika. Ihre Schwerpunkte sind die Gesundheitsbranche, internationale Expansion und strategische Partnerschaften.

Wenn ich Deutschlands Stellung im Welthandel betrachte, bin ich überzeugt, dass ich kaum eine bessere Schule hätte wählen können. Im Jahr 2024 exportierte Deutschland Waren im Wert von rund 1,68 Billionen US-Dollar und belegte damit weltweit den dritten Platz hinter China und den Vereinigten Staaten. Für mich ist diese Stärke mit Menschen verbunden: mit Herstellern und Geschäftspartnern, die mir gezeigt haben, wie Qualität, Disziplin und Verlässlichkeit dauerhaftes Geschäft über Grenzen hinweg ermöglichen. (abh-ace.be)

Was ich von deutschen Unternehmen gelernt habe

Die Zusammenarbeit mit deutschen Herstellern hat mich gelehrt, über den einzelnen Geschäftsabschluss hinauszudenken. Aus einer Lieferantenbeziehung konnte das Fundament eines Unternehmens entstehen. Qualität konnte einen Ruf über Landesgrenzen hinweg begründen. Verlässlichkeit wurde zum Wettbewerbsvorteil. Verantwortung bedeutete, auch dann einzustehen, wenn etwas schieflief, und sich so lange einzubringen, bis das Problem gelöst war.

Auch in der Schweiz, wo ich meine unternehmerische Tätigkeit weiterentwickelt habe, habe ich viel gelernt. Das Schweizer System hat mein Verständnis von Qualität, Präzision und unternehmerischer Disziplin um eine wertvolle Perspektive erweitert. Beide Länder haben mich geprägt. Doch Deutschland bleibt meine Schule des Exports. Produkte aus Deutschland und der Schweiz zu beschaffen und zu Kunden im Nahen Osten und in Afrika zu bringen, hat mich gelehrt, diese Standards in unterschiedlichen Märkten in erfolgreiches Geschäft zu übersetzen. Die Grundsätze bewährten sich auch jenseits der Grenzen, mussten jedoch zu den Kunden und wirtschaftlichen Gegebenheiten vor Ort passen.

Mehr als 25 Jahre Erfahrung im Aufbau von Unternehmen, in der Entwicklung von Marken sowie im Export und im Management von Lieferketten bildeten schließlich die Grundlage für Global Match AG. Heute unterstütze ich mit dem Unternehmen Firmen aus der DACH-Region bei ihrer Expansion in den Nahen Osten und nach Afrika. Darüber hinaus vermitteln wir strategische Investorenkontakte und bringen Unternehmer, Investoren und potenzielle Käufer im Zusammenhang mit Übernahmemöglichkeiten in der DACH-Region zusammen.

Für deutsche mittelständische Unternehmen, die eine internationale Expansion erwägen, ist mein Ausgangspunkt einfach: Bewahren Sie die Standards, die Ihr Unternehmen wertvoll machen, und investieren Sie darin, zu verstehen, wie Kunden in anderen Märkten diesen Wert wahrnehmen. Internationale Expansion wird häufig als reine Vertriebsentscheidung dargestellt. Meine Erfahrung hat mich zu einer anderen Sichtweise geführt: Expansion stellt das gesamte Unternehmen auf die Probe. Sie fordert Führung, Liquidität, Markenstärke, Marktverständnis und vor allem Urteilsvermögen. Ein Unternehmen wird nicht allein dadurch international, dass es ins Ausland verkauft. Es wird international, wenn es jenseits seines Heimatmarktes Vertrauen aufbauen, Probleme lösen und nachhaltig Umsätze erzielen kann.

Was mich der Export gelehrt hat

Ich habe jung angefangen, mit einem kleinen Einpersonenunternehmen. Der Markt in meinem Heimatland war begrenzt, und ich verfügte nur über wenig Kapital. Mein erstes Geschäft war der Verkauf von Salz an ein Spa auf Malta. Später arbeitete ich mit Produkten aus dem Toten Meer, bevor ich mich dem Export pharmazeutischer Produkte sowie IT- und Finanzlösungen zuwandte.

Was mich am Export faszinierte, war einfach: Er bot die Möglichkeit, mit begrenztem Kapital zu beginnen, indem ich zunächst einen Verkaufsauftrag sicherte und anschließend die Ware beschaffte. Vor allem aber eröffnete mir der Export eine Welt, die weit über einen einzelnen lokalen Markt hinausging. Ein Unternehmen sollte niemals vollständig von einem Land oder einer einzigen Umsatzquelle abhängig sein. Ein international diversifiziertes Unternehmen ist häufig widerstandsfähiger. Meine internationale Erfahrung umfasst die Beschaffung von Produkten aus der Schweiz, Deutschland, Italien, Großbritannien, Malta, den Niederlanden, Irland, China, Indien und Malaysia sowie deren Vermarktung im Nahen Osten und in Afrika. Dabei habe ich gelernt, Lieferanten mit den passenden Märkten zusammenzubringen und tragfähige Geschäftsbeziehungen über unterschiedliche Kulturen hinweg aufzubauen.

Marken sind mehr als Produkte

Marken haben mich schon immer begeistert. Für mich ist der Aufbau einer Marke ein wenig wie das Großziehen eines Kindes. Man erschafft sie, schützt sie und begleitet ihre Entwicklung. Eine Marke in den Regalen eines anderen Landes zu sehen, ist eine besondere Form des Erfolgs. Dabei geht es nicht nur um Geld. Ein Verkauf ist eine Transaktion. Eine Marke bleibt im Gedächtnis. Sie schafft Vertrauen, bessere Margen und dauerhaften Wert – egal ob bei Konsumgütern, Software oder Industrielösungen. Eine Marke ist Ihre Handschrift im Markt.

Der größte Markt ist nicht immer der beste Markt

Einer der häufigsten Fehler bei der internationalen Expansion ist die Annahme, dass der größte Markt automatisch der beste sei. Die USA sind aufgrund ihrer Größe attraktiv, doch der Wettbewerb ist intensiv und teuer. Ich habe mit einem deutschen Softwareunternehmen gearbeitet, für das eine Expansion in die USA aufgrund der hohen Kosten und des Risikos schwer darstellbar war. Auch eine weitere Expansion innerhalb Europas erschien schwierig. Für dieses Unternehmen boten Saudi-Arabien, die Vereinigten Arabischen Emirate und Nigeria eine besser kalkulierbare Option. Diese Märkte erforderten ebenfalls gründliche Vorbereitung, doch das Unternehmen konnte dort konkretere Geschäftschancen erkennen und seine Ressourcen gezielter einsetzen. Bei der Marktauswahl geht es darum, wo Ihr Unternehmen realistische Erfolgsaussichten hat.

Technologie erleichtert die Marktsuche, aber nicht automatisch die Expansion

Technologie hat es einfacher gemacht, Geschäftsmöglichkeiten zu erkennen. Mit KI, digitaler Recherche, LinkedIn und E-Commerce können Unternehmen Märkte schneller identifizieren. Doch Technologie ersetzt kein Urteilsvermögen. Einen Markt zu finden, ist einfacher denn je. Ihn erfolgreich zu erschließen, ist es nicht. Die entscheidenden Fragen bleiben: Kann sich das Unternehmen den Markteintritt leisten? Löst das Angebot ein tatsächliches Problem vor Ort? Wer hält die Kundenbeziehung? Neue Märkte zu erschließen ist wichtig, aber Unternehmen sollten dies mit Disziplin tun, statt jeder Gelegenheit gleichzeitig nachzugehen.

Vertrieb ist nur ein Teil der Expansion

Expansion stellt sämtliche Bereiche eines Unternehmens auf die Probe. Sie fordert die Führung, die Liquidität und die Belastbarkeit der Lieferkette. Die Kosten für die Gewinnung eines internationalen Kunden werden häufig unterschätzt. Ein Unternehmen kann Monate damit verbringen, Beziehungen aufzubauen und Verträge zu verhandeln, bevor Einnahmen fließen. Deshalb sollte Expansion als unternehmerische Investition betrachtet werden und nicht lediglich als internationales Vertriebsziel.

Partner können einen Markt erschließen oder blockieren

Ohne die richtigen Partner lässt sich eine Marke im Ausland kaum aufbauen. Die Auswahl eines Partners ist jedoch etwas anderes als die Gewinnung eines Kunden. Ich habe erlebt, dass Vertriebspartner eine Marke auf ihren eigenen Namen registrierten. In einem Fall in China konnte ich das Problem lösen, doch es war eine wichtige Lektion. Vor dem Eintritt in einen Markt müssen Unternehmen klare Vereinbarungen treffen: über Markenrechte, geistiges Eigentum, Vertriebsgebiete und Ausstiegsrechte. Eine tragfähige Partnerschaft erfordert sorgfältige Prüfung, kulturelles Verständnis und eine kontinuierliche Steuerung.

Kultur beeinflusst den Geschäftsabschluss

Im grenzüberschreitenden Geschäft kaufen Menschen nicht nur ein Produkt, sie vertrauen den Menschen dahinter. Kulturelle Kompetenz bedeutet zu verstehen, wie Entscheidungen getroffen werden und wie Vertrauen entsteht. Derselbe Verhandlungsstil funktioniert nicht überall. Viele geschäftliche Schwierigkeiten haben ihre Ursache nicht im Produkt, sondern im Umgang mit den beteiligten Menschen.

Geopolitik ist Teil der geschäftlicher Realität

Geopolitische Instabilität kann Logistik, Bankgeschäfte und Währungen beeinflussen. Der Irak hat beispielsweise vielen Unternehmen gezeigt, dass wirtschaftliche Chancen und Risiken gleichzeitig bestehen können. Entscheidend ist, die Risiken zu verstehen, sich sorgfältig vorzubereiten und mit realistischen Erwartungen in einen Markt einzutreten.

Warum ich Global Match AG gegründet habe

Ich habe Global Match AG gegründet, nachdem ich erfolgreiche Handelsunternehmen aufgebaut und Marken aus Deutschland und der Schweiz bei der Erschließung internationaler Märkte begleitet hatte. Viele Unternehmen benötigten praktische Unterstützung, die über einen Marktbericht hinausging. Sie brauchten Hilfe bei der Beurteilung von Märkten, Netzwerke mit kulturellem Verständnis und die Fähigkeit, aus einer Gelegenheit tatsächliches Geschäft zu entwickeln. Genau hier setzt Global Match AG an. Wir unterstützen Unternehmen bei der Auswahl geeigneter Märkte, der Suche nach Partnern und der Umsetzung ihrer Strategie vor Ort. Unser Schwerpunkt liegt darauf, Firmen aus der DACH-Region beim Geschäftsaufbau im Nahen Osten und in Afrika zu begleiten. Auch bei Investitions- und Übernahmemöglichkeiten in der DACH-Region bringen wir die richtigen Partner zusammen. Wir unterstützen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen, darunter Gesundheitswirtschaft, Technologie, Finanzen, Energie und industrielle Lösungen.

Über Grenzen hinaus unternehmerisch wachsen

Unternehmerische Zufriedenheit entsteht durch die Lösung von Problemen. Nach mehr als 25 Jahren grenzüberschreitender Tätigkeit ist meine wichtigste Erkenntnis: Suchen Sie immer nach Möglichkeiten jenseits eines einzigen Marktes. Internationale Expansion ist eine langfristige Verpflichtung, ein widerstandsfähigeres und wertvolleres Unternehmen aufzubauen. Erfolgreich sind jene, die sorgfältig auswählen, geduldig Vertrauen aufbauen und lange genug engagiert bleiben, um sich ihren Platz im Markt zu erarbeiten. Deutschland hat meine Art, Unternehmen aufzubauen, entscheidend geprägt. Mit Global Match AG bringe ich diese Erfahrung heute in Unternehmen ein, die bereit sind, den nächsten Schritt über ihren Heimatmarkt hinauszugehen.

Über die Autorin

Rasha Oudeh ist eine jordanische Unternehmerin mit Sitz in Zürich, Verwaltungsrätin und Spezialistin für die Expansion europäischer Unternehmen in den Nahen Osten und nach Afrika. Sie verfügt über das IMD Board Director Diploma und ist CEO von Global Match AG sowie Präsidentin des Verwaltungsrats der CEDEM AG. Mit Global Match AG unterstützt sie Unternehmen bei internationaler Expansion, B2B-Wachstum, strategischen Partnerschaften, Exportvertrieb und der operativen Umsetzung grenzüberschreitender Geschäftsaktivitäten.

Global Match AG

Baarermattstrasse 8b, 6340 Baar, Zug, Schweiz

E-Mail: rasha@globalmatchag.com

Was Retention-Studien über Bindung wirklich aussagen

Der Gallup Engagement Index Deutschland belegt seit mehr als zwei Jahrzehnten die emotionale Bindung von Beschäftigten als belastbar. In der aktuellen Erhebung haben nur rund 14 Prozent der Befragten eine hohe Bindung an ihren Arbeitgeber. Die Mehrheit macht Dienst nach Vorschrift, ein wachsender Anteil hat innerlich gekündigt. Für die kleinen und mittelständischen Unternehmen von morgen mit 50 bis 500 Mitarbeitern birgt dies ein reales Produktivitätsrisiko; denn ungebundene Mitarbeiter verursachen jährliche Wertschöpfungsverluste von mehreren 10.000 Euro pro Kopf. Bindungsstifter sind erlebte Wertschätzung, sinnstiftende Aufgaben und tragfähige Beziehungen im Kollegium. Formate wie kuratierte Kochkurse, geführte Kulturabende oder private Weinproben bedienen gleich mehrere dieser Bindungsstifter. Sie machen Wertschätzung sichtbar und fördern die informelle Teamdynamik jenseits des Projektgeschäfts. Wichtig ist, dass die Erlebnisse wirklich fachlich hochwertig sind und nicht gleich als die nächste Pflichtveranstaltung wahrgenommen werden.

Warum Erlebnisse wirken, wo Geldprämien versagen

Warum Geld nicht bindet, erklären die Verhaltensökonomen. Der sogenannte Hedonic-Adaptation-Effekt zeigt: Gehaltserhöhungen und Boni verlieren ihren psychologischen Effekt schon nach sechs bis zwölf Wochen. Erlebtes hingegen bleibt viel länger im Gedächtnis und wird im Freundes- und Bekanntenkreis der Mitarbeitenden aktiv weitererzählt. Menschen bewerten erlebnisbasierte Investitionen langfristig positiver als materielle Anschaffungen gleichen Werts. Übertragen auf Personalarbeit heißt das: Ein teurer Teamabend bewirkt mehr Bindung als eine gleich teure Sachprämie. Da ist noch der Effekt gemeinsam geteilter Erfahrung, den Sozialpsychologen als shared reality beschreiben. Kollegien, die außerhalb der Arbeit tragfähige Bezugspunkte aufbauen, kommunizieren im Alltag besser und lösen Konflikte konstruktiver.

Auswahlkriterien für hochwertige Formate

Nicht jedes Format taugt für den Unternehmenskontext. Personalverantwortliche im bayerischen Mittelstand klopfen zunehmend nachprüfbare Qualitätskriterien ab: Die Gruppengröße muss zum Format passen. Für echten Austausch sind Runden mit acht bis maximal zwanzig Leuten wirksam, größere laufen erfahrungsgemäß oberflächlicher. Die Qualifikation der durchführenden Personen ist ebenfalls wichtig. Zahlreiche Zertifizierungen wie die IHK-Sommelier-Ausbildung, die Prüfungen der Stufen 2 oder 3 des Wine and Spirit Education Trust oder auch anerkannte Barista-Diplome liefern belastbare Hinweise. Drittens der Grad der inhaltlichen Individualisierung entscheidet. Standardpakete ohne Bezug zum Team wirken beliebig, Formate, die auf Branche, Anlass oder Erfahrungsstand des Teams abgestimmt sind, bleiben stärker im Gedächtnis. Viertens der zeitliche Rahmen sollte realistisch bleiben. Formate zwischen zwei und drei Stunden lassen sich gut in den Feierabend der Beschäftigten einbauen, ohne deren familiären Verpflichtungen zu stören.

Wer diese Kriterien im Hinterkopf behält, vermindert das Risiko fehlinvestierter Budgets und steigert die messbare Wirkung auf Bindungskennzahlen wie den Employee Net Promoter Score oder die freiwillige Fluktuationsquote.

Integration in eine tragfähige HR-Strategie

Erlebnisformate wirken nur sehr selten für sich allein. Ihre volle Bindungskraft entfalten sie erst, wenn sie in ein schlüssiges Personalkonzept eingebettet sind. Immer öfter koppeln die HR-Abteilungen im Mittelstand solche Formate an bestimmte Anlässe wie das Firmenjubiläum, den erfolgreichen Projektabschluss oder das Ende der Probezeit im Onboarding. Die Wirkung auf den Employee Net Promoter Score lässt sich über anonymisierte Pulsbefragungen dokumentieren und in die jährliche Personalstrategie einspeisen.

Auch steuerlich lassen sich Erlebnisformate wunderbar gestalten. Die monatliche Freigrenze für Sachzuwendungen beträgt 50 Euro pro Person, für Betriebsveranstaltungen greift der Freibetrag von 110 Euro pro Person und Veranstaltung. Beide Rahmen ermöglichen es mittelständischen Unternehmen, hochwertige Formate ohne zusätzliche Lohnsteuerbelastung anzubieten. Wer Erlebnisse als festen Bestandteil der Personalpolitik begreift und nicht als sporadische Belohnung, der verändert das Bindungsniveau messbar in zwölf bis achtzehn Monaten. Personalverantwortliche, die jetzt in strukturierte Erlebnisformate investieren, machen sich einen handfesten Vorsprung im Wettbewerb um Fachkräfte im Freistaat.

Debatten über die passende Finanzierungslösung drehen sich häufig um Zinssätze, Sicherheiten und Kreditzusagen. Ein wichtiger Hebel liegt jedoch im Unternehmen selbst. Kennzahlen zum Working Capital machen sichtbar, wie viel Kapital in Forderungen, Vorräten und Zahlungsfristen gebunden ist. Ohne eine regelmäßige Auswertung bleibt dieses Potenzial im Tagesgeschäft allerdings leicht unbemerkt.

Der Mittelstand gerät bei Zahlungsfristen stärker unter Druck

Im ersten Halbjahr 2026 räumten Unternehmen ihren Geschäftskunden durchschnittlich 32,21 Tage Zeit zum Bezahlen ein. Zusammen mit einem durchschnittlichen Verzug überfälliger Rechnungen von 8,14 Tagen ergab sich eine Forderungslaufzeit von 40,35 Tagen. Großunternehmen erhielten im Mittel 35,51 Tage Zahlungsfrist, kleine Unternehmen dagegen nur 26,37 Tage. Muss ein Betrieb seine Lieferanten bezahlen, bevor die eigenen Kunden überweisen, entsteht eine Finanzierungslücke.

Dass Kapital immer länger im laufenden Geschäft gebunden bleibt, bestätigt eine Studie von RSM Ebner Stolz aus dem Jahr 2026. Dafür wurden pro Jahr die Daten von mehr als 750 mittelständischen Unternehmen aus 15 Branchen ausgewertet. Zwischen 2022 und 2025 stieg der mediane Cash Conversion Cycle von 54 auf 61 Tage. Kleinere Unternehmen waren dabei stärkeren Schwankungen ausgesetzt.

Drei Kennzahlen legen das gebundene Kapital offen

Der Cash Conversion Cycle misst den Zeitraum zwischen der Bezahlung betrieblicher Vorleistungen und dem Eingang der Kundenzahlung. Er setzt sich aus drei Kennzahlen zusammen.

• Days Sales Outstanding bezeichnet die durchschnittliche Dauer bis zum Zahlungseingang.
• Days Inventory Outstanding bezeichnet die durchschnittliche Verweildauer der Vorräte.
• Days Payables Outstanding bezeichnet die durchschnittliche Zahlungsdauer gegenüber Lieferanten.

Die ersten beiden Kennzahlen verlängern die Kapitalbindung, während längere Zahlungsfristen bei den eigenen Lieferanten den Finanzierungszeitraum verkürzen. Der Cash Conversion Cycle ergibt sich daher aus DSO plus DIO minus DPO. Die einzelnen Werte zeigen, wo eine Optimierung ansetzen sollte. Bei langen Forderungslaufzeiten helfen eine schnellere Rechnungsstellung und ein konsequentes Forderungsmanagement. Überhöhte Lagerbestände erfordern dagegen eine bessere Bedarfsplanung und angepasste Bestellmengen. Zahlungsziele mit Lieferanten können zusätzlichen Spielraum schaffen, sollten aber wirtschaftlich tragfähig bleiben und die Geschäftsbeziehung nicht belasten.

Investitionsbereitschaft trotz solider Kapitalstruktur gering

Nach aktuellen KfW-Erhebungen bleibt die Investitionsbereitschaft gering. Anfang 2026 nannten mittelständische Unternehmen vor allem die gesamtwirtschaftliche Entwicklung, hohe Material-, Energie- und Lohnkosten sowie gesetzliche Vorgaben als Hemmnisse. Preisbereinigt gingen die  Unternehmensinvestitionen 2025 gegenüber dem Vorjahr um 0,5 Prozent zurück. Die Unternehmensbefragung 2026 zeigt außerdem, dass 31 Prozent der befragten Unternehmen innerhalb eines Jahres eine gesunkene Eigenkapitalquote meldeten. Fehlende Eigenmittel nannten 34 Prozent der nicht investierenden Unternehmen als Hindernis, ungünstige Finanzierungskonditionen 28 Prozent. Die Freisetzung gebundenen Kapitals kann daher zusätzlichen Handlungsspielraum schaffen, auch wenn sie strukturelle Investitionshemmnisse nicht beseitigt.

Welche Finanzierungslösung zum gebundenen Kapital passt

Ein Finanzierungsinstrument sollte zur Ursache des Kapitalbedarfs passen. Dafür stehen mittelständischen Unternehmen unterschiedliche Möglichkeiten zur Verfügung.

• Ein Kontokorrentkredit überbrückt kurzfristige Schwankungen innerhalb eines vereinbarten Rahmens.
• Ein Investitionsdarlehen eignet sich für langfristig genutzte Anlagen und einen klar bezifferbaren Kapitalbedarf.
• Leasing verteilt die Kosten für Maschinen, Fahrzeuge oder IT über eine vereinbarte Laufzeit.
• Factoring setzt bei offenen Kundenrechnungen an und macht einen Teil ihres Werts früher verfügbar.

Steckt der Engpass im Lager, helfen angepasste Bestellmengen, kürzere Beschaffungszyklen und eine Bereinigung schwach nachgefragter Bestände. Liegt das Kapital dagegen überwiegend in offenen Forderungen, kommen ein konsequentes Forderungsmanagement und passende Finanzierungslösungen für den Mittelstand infrage. Die Entscheidung sollte sich nicht allein am Zinssatz orientieren. Relevant sind auch Laufzeit, Flexibilität, Ausfallrisiko, Auswirkungen auf die Bilanz und der administrative Aufwand.

Gebundenes Kapital gezielt freisetzen

Welche Maßnahmen sinnvoll sind, hängt davon ab, wo das Kapital gebunden ist. Hohe Lagerbestände lassen sich durch realistischere Absatzprognosen, angepasste Bestellmengen und kürzere  Beschaffungszyklen reduzieren. Dabei sollten Unternehmen nicht pauschal Bestände abbauen, sondern zwischen notwendigen Reserven und schwer verkäuflichen Waren unterscheiden. Eine regelmäßige Analyse von Lagerdauer, Umschlagshäufigkeit und saisonalem Bedarf zeigt, an welchen Stellen tatsächlich Potenzial besteht.

Bei offenen Forderungen helfen eine schnelle Rechnungsstellung, klare Zahlungsziele und ein konsequentes Mahnwesen. Zusätzlich sollten Betriebe prüfen, welche Kunden regelmäßig verspätet zahlen und wie stark einzelne Großkunden den Forderungsbestand prägen. Digitale Rechnungsprozesse können die Zeit zwischen Leistungserbringung und Versand verkürzen. Automatisierte Zahlungserinnerungen sorgen zudem dafür, dass überfällige Beträge nicht unnötig lange offenbleiben.

Welche Maßnahme geeignet ist, richtet sich nach der Kundenstruktur, den durchschnittlichen Zahlungsfristen und den entstehenden Kosten. Entscheidend ist eine regelmäßige Kontrolle, da sich Kapitalbindung, Nachfrage und Zahlungsverhalten im Jahresverlauf verändern können.

Freie Liquidität schafft neuen Handlungsspielraum

Wird gebundenes Kapital verfügbar, kann es für Investitionen, den Abbau von Verbindlichkeiten oder laufende Ausgaben eingesetzt werden. Unternehmen können außerdem Skontofristen besser nutzen und ihre Abhängigkeit von kurzfristigen Krediten verringern. Das stärkt die finanzielle Beweglichkeit und erleichtert es, auf steigende Kosten, neue Aufträge oder unerwartete Belastungen zu reagieren.

Der Nutzen beschränkt sich deshalb nicht auf die Vermeidung akuter Engpässe. Ein kürzerer Cash Conversion Cycle schafft planbarere Zahlungsströme und kann Investitionen ermöglichen, ohne sofort zusätzliches Fremdkapital aufzunehmen. Voraussetzung dafür ist, dass Forderungen, Bestände und Verbindlichkeiten regelmäßig gemeinsam ausgewertet werden. So wird Working-Capital-Management zu einer dauerhaften Grundlage für finanzierbares Wachstum.

Häufige Fragen zur Finanzierung im Mittelstand

Wann müssen Fördermittel für eine Investition beantragt werden?

Viele Förderkredite und Zuschüsse müssen vor Beginn des Vorhabens beantragt werden. Bereits erteilte Aufträge oder geleistete Anzahlungen können eine Förderung ausschließen.

Was ist der Unterschied zwischen einem Betriebsmittel- und einem Investitionskredit?

Ein Betriebsmittelkredit finanziert laufende Ausgaben wie Waren, Personal oder Miete. Ein Investitionskredit dient langfristig genutzten Anschaffungen wie Maschinen, Fahrzeugen oder technischer Ausstattung.

Welche Sicherheiten akzeptieren Banken bei einer Unternehmensfinanzierung?

Mögliche Sicherheiten sind Immobilien, Maschinen, Guthaben, Forderungen oder Bürgschaften. Welche davon akzeptiert werden, hängt von ihrem Wert, ihrer Verwertbarkeit und der Bonität des Unternehmens ab.

Wie sollte die Laufzeit einer Unternehmensfinanzierung gewählt werden?

Die Laufzeit sollte sich grundsätzlich an der Nutzungsdauer des finanzierten Wirtschaftsguts orientieren. Eine zu kurze Laufzeit erhöht die Tilgungsbelastung und kann die Liquidität unnötig einschränken.

Was Jugendliche von einem Ausbildungsbetrieb erwarten

Selbstverständlich gibt es nach wie vor viele Jugendliche, die eine duale Ausbildung suchen. Manche bevorzugen schlichtweg den praxisorientierten Einstieg ins Berufsleben gegenüber dem theoretisch ausgerichteten Uni-Alltag. Andere wiederum haben aufgrund ihres Abschlusses gar nicht erst die Möglichkeit, ein Studium aufzunehmen. Im Jahr 2024 wurden laut dem Bundesinstitut für Berufsbildung immerhin 486.700 neue Ausbildungsverträge abgeschlossen. Das ist eine stattliche Zahl, es sind aber auch 0,5 % weniger als noch im Vorjahr.

Während der Rückgang eher eine Momentaufnahme des großen Ganzen ist, sollten einzelne Betriebe sich weniger daran orientieren und stattdessen den Fokus stärker auf das legen, was sie selbst zu bieten haben. Bevor der Blick jedoch auf den eigenen Betrieb fällt, muss er sich auf die Jugendlichen richten, die das Unternehmen als Auszubildende gewinnen möchte. Es ist kein Geheimnis, worauf Jugendliche bei der Wahl ihres Ausbildungsbetriebs besonders achten. Im Gegenteil sogar, ein Praxispapier der Westermann-Gruppe hat es jüngst treffend zusammengefasst. Dafür wurden unter anderem Erkenntnisse aus dem Azubi-Report 2024 und weiteren Quellen zusammengetragen.

Das Ergebnis: Ein guter Verdienst ist den meisten Auszubildenden (81 %) am wichtigsten, darauf folgt an zweiter Stelle eine gute Work-Life-Balance (71 %), moderne Lehr- sowie Lernkonzepte befinden sich an dritter Stelle (67 %). Auch „weiche Faktoren“ sind wichtig: Die Gen-Z und Gen-Alpha, die in einer unsicheren und hochdynamischen Welt voller Krisen aufwuchsen, suchen im Job eine gewisse Stabilität. Zudem sehnen sie sich nach wertschöpfender und sinnbehafteter Arbeit. Sie möchten also wissen, warum sie eine Arbeit machen, nicht aber als günstige Arbeitskräfte zum Kaffeekochen und Kopieren verstanden werden.

Mit Floskeln überzeugen Ausbildungsbetriebe die Gen-Z und Gen-Alpha hingegen nicht. Aussagen wie „ein tolles Team“, „spannende Aufgaben“ und der altbekannte Obstkorb locken heute niemanden mehr und ganz besonders nicht die digitalaffinen Jugendlichen. Eltern, Lehrer und Berufsberatungen werden hingegen noch oft hinzugezogen; sie spielen bei der Entscheidung der Jugendlichen also keine kleine Rolle.

Weniger Werbesprache, mehr konkrete Informationen

Die Auszubildenden von morgen suchen zuerst im Internet nach Informationen. Betriebe sollten deshalb eine Landingpage erstellen, die sich ganz explizit an potenzielle Auszubildende richtet. Diese muss selbstverständlich für mobile Endgeräte optimiert sein. So müssen sich die möglichen Kandidaten die Informationen nicht erst selbst an unterschiedlichsten Stellen zusammensuchen. Der Ausbildungsalltag gehört realistisch und praxisnah beschrieben, die Ansprechpartner und nötigen Voraussetzungen hingegen transparent benannt.

Der Bewerbungsprozess selbst sollte im besten Fall komplett digital sein. Es empfiehlt sich ein kompakter Bewerbungsprozess, bei dem zugleich jederzeit ersichtlich ist, was die nächsten Schritte sind und wann mit einer Rückmeldung zu rechnen ist. Bei Absagen sollte man den Jugendlichen wertschätzend und mit Respekt entgegenkommen. Bei Zusagen ist darauf zu achten, dass zwischen Vertragsabschluss und Ausbildungsbeginn keine unangenehme Stille herrscht. Es lohnt sich, für die künftigen Azubis weiter nah- und erreichbar zu bleiben.

Ausbildungsalltag statt Hochglanzkampagne

Selbst in sozialen Netzwerken, wo Influencer ihre Karrieren präsentieren, wurde zuletzt der Ruf nach mehr Authentizität laut. Jugendliche von heute haben einen sehr gut geschulten sechsten Sinn dafür, wann ihnen etwas vorgemacht wird. Perfekt aufgearbeitete Agenturvideos, eingekaufte Models, die sich als Auszubildende ausgeben, und steife Geschäftsführer, die vom Blatt ablesen, wirken nicht mehr authentisch, sondern unglaubwürdig und steril. Die besten Botschafter für das Unternehmen sitzen ohnehin schon genau dort: Es sind die anderen Auszubildenden.

Deren Geschichten sollten Betriebe teilen. Humor und authentische Einblicke in das Arbeitsumfeld sind hierbei durchaus zielführend. Die Videos müssen noch nicht einmal professionell produziert sein. Speziell in kleineren Betrieben wirkt ein semiprofessionelles Video mit dem Smartphone deutlich nahbarer als eine Hochglanzproduktion. Das ist zugleich deshalb praktisch, weil KMU so sogar noch Geld sparen können. Es funktioniert auch an anderer Stelle: Inhalte können für die Website, Social Media und Stellenanzeigen mehrfach genutzt werden. Dabei ist darauf zu achten, dass die jeweiligen Kanäle tatsächlich aktiv genutzt und gepflegt werden. Außerdem ist es die Pflicht der Betriebe, sich vorab über Persönlichkeits- und Bildrechte zu informieren sowie die nötigen Einwilligungen einzuholen.

Schulen, Praktika und Ausbildungsmessen als direkte Zugänge

Bleiben im Betrieb Ausbildungsplätze unbesetzt, könnten Kooperationen mit Schulen, Kammern, Berufsberatungen und anderen regionalen Netzwerken hilfreich sein. Praktika und Schnuppertage sollten angeboten werden, ebenso ist eine Präsenz bei Jobmessen und Berufsinformationstagen empfehlenswert.

Da treten Unternehmen am besten einheitlich und geschlossen auf. Die Verantwortlichen am Stand könnten zum Beispiel Namensschilder und einheitlich bedruckte T-Shirts tragen, damit sie direkt als Mitarbeitende des Betriebs erkennbar sind. Das reduziert aus Sicht der Jugendlichen die Hemmschwelle, auf sie zuzugehen und sie anzusprechen. Auch Merchandise- und Streuartikel können vorab produziert werden. Trinkflaschen, Stoffbeutel, Notizbücher, Schlüsselbänder oder Shirts, bedruckt mit dem Unternehmenslogo, sind einerseits praktisch, andererseits sorgen sie dafür, dass das Unternehmen bei potenziellen Kandidaten in Erinnerung bleibt.

Unabhängig davon sollten Betriebe den Jugendlichen natürlich Informationsmaterialien bereitstellen, damit sie sich zuhause weiter in Ruhe mit dem Unternehmen und dem Ausbildungsplatz auseinandersetzen können.

Erst die Grundlagen, dann zusätzliche Reichweite

Bevor in kostspielige Kampagnen investiert wird, müssen die Basismaßnahmen sitzen. Dazu gehört, dass diese konsequent analysiert werden. Es ist festzustellen, wie viele Bewerbungen den Betrieb erreichen, woher diese kommen (beispielsweise aus Social Media, von Jobmessen oder Stellenportalen) und welche Qualität sie haben. Viele Bewerbungen zu erhalten ist natürlich ein Pluspunkt, aber nicht, wenn die Qualität darunter leidet. Letztlich spart es dem Unternehmen viel Zeit und damit Geld, wenn etwas weniger, dafür aber besonders gute Bewerbungen im digitalen Postfach landen. Die Maßnahmen und Kanäle, die sich bewährt haben und zu wirklich geeigneten Bewerbungen geführt haben, können dann spätestens im nächsten Ausbildungsjahr noch stärker ausgebaut und bespielt werden.

Glaubwürdigkeit schlägt Streuverlust

Konsequenz und Authentizität sind entscheidend, um die Generation Z und Alpha für sich zu gewinnen. Vor allem kleine und mittelständische Betriebe müssen nicht jede einzelne Maßnahme nutzen. Besser ist, wenige Maßnahmen und Kanäle konsequent einzusetzen, als stattdessen auf einen Mix aus unzähligen unverbundenen und chaotischen Einzelmaßnahmen zu vertrauen. Ein einfacher Bewerbungsprozess, regionale Kontakte und die fortlaufende persönliche Betreuung spielen eine Schlüsselrolle. Sie stehen sinnbildlich dafür, dass das Unternehmen das Ausbildungsmarketing als eine ernstzunehmende Aufgabe versteht, und das ist in Anbetracht des vielfach präsenten Auszubildendenmangels schlichtweg notwendig.

Was heute schon läuft

Der Einstieg passiert heute nicht über komplexe Systeme, sondern über einzelne Aufgaben, die täglich Zeit fressen.

1. Angebote aus Aufmaßen Ein Malerbetrieb mit zwölf Mitarbeitern nutzt KI, um Angebote aus handgeschriebenen Aufmaßen zu erstellen. Früher brauchte das zwei Stunden, heute zehn Minuten. Die Texte sind konsistenter geworden, weil die KI nichts vergisst.
2. Reklamationsbearbeitung Ein Produktionsbetrieb in Oberbayern lässt Kundenreklamationen automatisch kategorisieren und den zuständigen Servicetechniker per E-Mail informieren — inklusive Zusammenfassung des Vorfalls aus früheren Kontakten. Klingt nach IT-Projekt, war aber in drei Tagen aufgebaut.
3. Textarbeit Dienstleister nutzen KI am häufigsten für Angebotsbriefe, Newsletterinhalte, Stellenausschreibungen, Protokolle aus Besprechungen. Was früher delegiert oder aufgeschoben wurde, läuft heute nebenbei.
4. Internes Wissensmanagement In dokumentenlastigen Branchen — Kanzleien, Steuerberatung, medizinische Einrichtungen — steckt Wissen meist in den Köpfen weniger Mitarbeiter oder in unsortierten Ordnerstrukturen. Eine interne KI-Wissensdatenbank, im Fachjargon Company GPT oder RAG-System genannt, macht dieses Wissen für alle abrufbar, jederzeit, in natürlicher Sprache. Neue Kollegen finden Prozessinfos in Minuten statt Wochen, und sensible Dokumente verlassen dabei nie das eigene System.

Der gemeinsame Nenner: Keiner dieser Betriebe hat zuerst eine Strategie entwickelt. Alle haben mit einem konkreten Problem angefangen.

Warum der strategische Einstieg oft scheitert

KI-Projekte, die top-down als „Digitalisierungsinitiative“ starten, scheitern häufiger als solche, die aus dem Tagesgeschäft herauswachsen. Der Grund ist simpel: Wenn niemand im Betrieb ein echtes Problem mit dem Werkzeug löst, bleibt es ein Pilot. Pilot bleibt Pilot, bis das Budget ausläuft oder der Projektverantwortliche wechselt.

Der bessere Ansatz ist umgekehrt: Welche Aufgabe kostet regelmäßig mehr als eine Stunde pro Woche und ist gleichzeitig repetitiv und text- oder dokumentenbasiert? Dort fängt man an — E-Mails schreiben, Berichte zusammenfassen, Formulare ausfüllen, Angebote erstellen. Genau dort liegen die niedrigsten Hürden und die höchsten Sofortgewinne.

Das Datenschutzproblem ernst nehmen

Ein berechtigter Einwand, der den Einstieg verzögert: Was passiert mit den Daten? ChatGPT, Gemini, Copilot — alle trainieren auf Nutzerdaten, sofern keine Enterprise-Verträge bestehen. Wer Kundendaten, Vertragsdetails oder medizinische Informationen in ein öffentliches Tool eingibt, riskiert in vielen Branchen einen DSGVO-Verstoß.

Das heißt nicht, dass KI generell ein Datenschutzrisiko ist. Es heißt, dass die Auswahl des Tools und Anbieters genauso wichtig ist wie die Auswahl eines Steuerberaters: Man schaut, wo die Daten landen und wer Zugriff hat. Europäische Hosting-Optionen existieren, sind alltagstauglich, und die Preisunterschiede zu US-Diensten haben sich im letzten Jahr deutlich verringert. Wer sicherstellen will, dass Kundendaten auf Servern in Deutschland oder der EU bleiben, kann das heute ohne nennenswerten Komfortverlust umsetzen.

Einstieg in drei Schritten

Schritt 1: Eine Aufgabe auswählen. Nicht „KI in unsere Prozesse integrieren“, sondern: „Wir schreiben jede Woche fünf Angebote, das dauert vier Stunden. Damit fangen wir an.“

Schritt 2: Ein Tool 30 Tage testen. Kein Jahresvertrag, keine Systemeinführung. Viele Anwendungsfälle lassen sich mit einem Monatsabo im zweistelligen Bereich abbilden. Wenn es nach 30 Tagen keinen messbaren Unterschied gibt, ist das keine gescheiterte Digitalisierung — es war ein schneller Test.

Schritt 3: Erst wenn der erste Anwendungsfall funktioniert, kommt der zweite. KI-Einsatz im Mittelstand skaliert am besten nicht durch große Einführungsprojekte, sondern durch zehn kleine Gewinne, die sich aufaddieren.

Was tatsächlich externe Unterstützung braucht

Es gibt Szenarien, in denen ein Partner sinnvoll ist: wenn Unternehmensdaten aus internen Systemen — ERP, CRM, Dokumentenablagen — für die KI nutzbar gemacht werden sollen (genau das leistet ein Company GPT), wenn mehrere Abteilungen gleichzeitig zugreifen sollen, oder wenn Automatisierungen eigenständig E-Mails versenden oder Dokumente erstellen. Das sind Projekte, die Begleitung erfordern — aber keinen eigenen IT-Mitarbeiter im Haus.

Für die meisten Betriebe in Handwerk, Produktion und Dienstleistung ist genau das nicht der Ausgangspunkt. Der Ausgangspunkt ist ein Browser-Tab, ein Monatsabo, und die Bereitschaft, eine Stunde zu investieren, um zu sehen, ob es funktioniert.

Über die Autoren

Alexander Krapp ist Gründer & AI Consultant der SOULSURF GmbH. Er begleitet Führungskräfte aus Recht, Medizin, Produktion und Kommunikation dabei, KI konkret einzusetzen — 17 Jahre digitale Beratung, direkt anwendbares KI-Sparring ohne Umwege. Kontakt: ai@soul-surf.com

Andreas Ostner ist AI Consultant & Sparring-Partner der SOULSURF GmbH. Er bringt Expertise aus mittelständischen Unternehmen mit, wo KI-Use-Cases bereits konkret umgesetzt wurden — kombiniert mit internationaler Projekterfahrung aus 7 Jahren bei Siemens. Kontakt: a.ostner@soul-surf.com

SOULSURF begleitet bayerische Mittelstandsbetriebe beim praxisnahen KI-Einstieg — mit europäischem Hosting und ohne US-Abhängigkeit. Weitere Informationen: www.soul-surf.com/ki/

Material braucht klare Wege

Wenn der Weg des Materials nicht klar ist, verliert ein Lager deutlich an Effizienz. Nicht nur die fertigen Waren sind davon betroffen, sondern auch Verpackungen, Reststoffe, Retouren, Ausschuss oder leere Behälter. Die passende Betriebsausstattung kann hier helfen, die internen Wege unkomplizierter zu gestalten. Durch feste Sammelpunkte und eindeutig zugeordnete Behälter wird schneller sichtbar, was wohin gehört. Dabei kommt es vor allem auf die dahinterliegende Ordnung an. Nachdem ein Unternehmen sich einmal intensiv mit der Struktur des Lagers beschäftigt hat, fällt oft auf, dass deutlich weniger Zwischenflächen benötigt werden.

Suchzeiten fallen selten sofort auf

Lagerprobleme sind tückisch, da sie sich im Tagesgeschäft selten als so groß zeigen, wie sie wirklich sind. Wenn ein Mitarbeiter fünf Minuten nach einem Ersatzteil sucht, ist das für sich genommen auch tatsächlich kein Problem. Allerdings passiert das meistens nicht nur einmal am Tag. Auf diese Weise wird in der Summe am Ende doch eine Menge Arbeitszeit gebunden, die dann an anderer Stelle fehlt. Oft wissen nur einzelne Menschen, wo bestimmte Dinge liegen und sind somit nur schwer zu ersetzen.

Typische Zeitverluste entstehen etwa durch:

• unklare Stellplätze für häufig genutzte Materialien
• schlecht lesbare oder fehlende Beschriftungen
• Zwischenlagerflächen für die kein bestimmter Zweck festgelegt wurde
• unnötige Wege
• vorhandene Bestände, die gar nicht sichtbar erfasst sind

Solche Punkte lassen sich nicht immer vollständig vermeiden. Sie sollten aber nicht zum normalen Betriebszustand werden.

Übergaben sind empfindliche Stellen

Viele Reibungsverluste entstehen zwischen zwei Arbeitsschritten. Der Wareneingang legt Ware ab, die Produktion braucht sie später, der Versand wartet auf Kommissionierung. Auf dem Papier ist der Ablauf klar. In der Halle sieht es oft anders aus. Dort entscheidet sich, ob Material rechtzeitig am richtigen Ort steht oder ob jemand nachfragen, umräumen oder nacharbeiten muss.

Gerade wachsende Betriebe unterschätzen diese Übergänge. Was mit zehn Mitarbeitern noch durch Zuruf funktioniert, wird bei mehreren Schichten schnell unübersichtlich. Dann reicht es nicht mehr, dass einzelne Personen den Überblick behalten. Der Ablauf muss auch dann funktionieren, wenn jemand krank ist oder ein neuer Kollege eingearbeitet wird.

Digitalisierung ersetzt keine Grundordnung

Viele Unternehmen beschäftigen sich damit, ihre Betriebsabläufe schneller und belastbarer zu machen. Das ist sinnvoll, besonders bei steigenden Kosten und knappen Fachkräften. Im Lager zeigt sich allerdings schnell, wo digitale Lösungen an Grenzen stoßen. Eine Software kann Bestände anzeigen, aber sie kann keine chaotische Fläche ordnen.

Erst wenn Lagerplätze, Wege und Zuständigkeiten sauber angelegt sind, liefern digitale Systeme verlässliche Informationen. Sonst wird nur ein unklarer Zustand digital abgebildet, ohne das eigentliche Problem zu lösen. Entscheidend ist deshalb, analoge Ordnung und digitale Planung gemeinsam zu denken.

Ausgangslage: Warum der Heimatmarkt allein oft nicht mehr reicht

Entsprechend dem 4. Bericht der Bundesregierung zur Entwicklung der ländlichen Räume findet etwa die Hälfte der Wertschöpfung der Bundesrepublik Deutschland auf dem Land statt, wo auch etwa die Hälfte aller Bundesbürger lebt. Allein in Bayern macht der ländliche Raum 89 % der Gesamtfläche aus, wo etwas mehr als die Hälfte der bayerischen Bevölkerung lebt. Das bedeutet im Umkehrschluss: Die zweite Hälfte wohnt in städtischen Regionen und Ballungsgebieten. Genau dort wartet neues Potenzial, das Unternehmen mit dem Eintritt in überregionale Märkte erschließen möchte.

Die Notwendigkeit, fortan überregional zu denken, sollte nicht überraschen: Demografische Entwicklungen und eine oftmals schon präsente Marktsättigung spielen dabei eine Schlüsselrolle. Es können, aus Sicht der Unternehmen, eben nur so viele Kunden bedient werden, wie in der Region vorhanden sind. Irgendwann sind dem Neukundenpotenzial und weiteren Aufträgen so natürliche Grenzen gesetzt. Parallel dazu entsteht bei Betrieben, die sich ausschließlich auf die wenigen vorhandenen Großkunden ihrer Region beschränken, langfristig eine gefährliche Abhängigkeit. Erträge überregional zu diversifizieren, ist folglich ebenso ein Zeichen von Weitsicht.

In Ballungsgebieten und Großstädten warten auf lokale Betriebe attraktive Pull-Faktoren: Dort gibt es mehr öffentliche Aufträge, größere Industrieprojekte und umfangreiche Bauvorhaben. Ebenfalls nicht überraschend, denn investiert wird sowohl von der öffentlichen Hand als auch von Vertretern der Privatwirtschaft, allen voran da, wo Wachstum in Aussicht gestellt wird. Und das ist meist nicht auf dem Land.

Treiber I: Spezialisierung macht Betriebe überregional interessant

Überregionale Expansionen sind nicht immer der Notwendigkeit geschuldet. Meistens erbringen die Betriebe vom Land, die dann in Ballungsgebieten aktiv werden, dort auch nicht gängige Standardleistungen. Es sind vor allem die Expertise und Spezialisierungen, die Auftraggeber aus der Stadt über Dienstleister vom Land „importieren“. Die Liste spezialisierter Betriebe, die als Auftragnehmer nachgefragt werden, ist lang: Fachbetriebe aus der Gebäude- und Elektrotechnik gehören dazu, ebenso wie solche aus dem Maschinen-, Metall- und Innenausbau.

Je tiefer die Spezialisierung, desto unerheblicher werden geografische Grenzen. Denn spezialisierte Leistungen sind gefragt und, ebenfalls wichtig, im Regelfall gut bezahlt. Nicht nur das: Die Beteiligung an renommierten und/oder Großbauprojekten ist zugleich wie ein Ritterschlag für lokale Betriebe. Die gewonnene Referenz schafft fortan auf viele Jahre weitere indirekte Vorteile bei der Akquise neuer Kunden.

Treiber II: Ballungsräume brauchen Kapazitäten von außen

Nun ist es kein Geheimnis, wie wichtig KMUs und spezialisierte Betriebe als Deutschlands wirtschaftliches Rückgrat sind. Laut dem Institut für Mittelstandsforschung sind immerhin mehr als 99 % der Unternehmen in Deutschland dem Mittelstand zugehörig. In Bayern spiegelt sich der Anteil entsprechend wider; 99,5 % aller bayerischen Unternehmen gehören zum Mittelstand. Aber natürlich: Nicht alle davon sitzen direkt in der Stadt, da, wo am meisten produziert und investiert wird.

Diejenigen, die schon in der Großstadt ansässig sind, sind in nicht wenigen Fällen auf Monate oder gar Jahre ausgebucht. Es besteht aus ökonomischer Sicht also ein erheblicher Nachfrageüberhang, den wiederum die Dienstleister aus ländlichen Regionen bedienen können. Vor allem Bau-, Ausbau-, Energie- und Servicedienstleistungen (sowohl B2B als auch B2C) werden in der Stadt massiv nachgefragt. Für Auftraggeber ist es daher schlicht naheliegend und meist notwendig, zur Erfüllung der eigenen Nachfrage auch über die Stadtgrenzen hinaus zu schauen. Anderenfalls muss man als Auftraggeber mit Wartezeiten rechnen, die wiederum Geld kosten und weitere angeschlossene Prozesse beeinträchtigen.

Operative Realität: Überregional arbeiten heißt anders planen

Lokale Betriebe bestechen typischerweise mit eingespielten Teams und effizienten Strukturen. Das ist mit möglicherweise „aufgeblähten“ und „trägern“ Konzernstrukturen nicht vergleichbar. Trotzdem ist eine überregionale Expansion eine Herausforderung, denn wer das eigene Einzugsgebiet verlässt, der wird fortan Logistikprozessen deutlich mehr Beachtung schenken müssen.

Lokal sind Zulieferer meist um die Ecke; jeder kennt sich untereinander und wird einmal etwas vergessen; Lager und Firmenstandort sind schnell erreichbar. Überregional ist all das nicht so einfach: Wird da etwas vergessen, ist mit signifikanten Mehrkosten und Verzögerungen zu rechnen. Fahrzeiten, die Fahrzeugverfügbarkeit und die Materiallogistik sind also detaillierter zu planen.

Erstrecken sich die Einsätze über mehrere Tage, ist noch an die Unterkunft vor Ort zu denken. Temporäre Unterbringungen gibt es in der Stadt genügend, aber nicht jede Option ist gleichermaßen gut geeignet. Bayerische Unternehmen sollten frühzeitig zwischen Monteurunterkünften, Hotels, Pensionen, Serviced Apartments, Wohnheimen und ähnlichen Optionen abwägen – wirtschaftlich, prozessorientiert und auch im Hinblick auf die Wohnqualität der dort untergebrachten Fachkräfte.

Wirtschaftliche Chancen und Grenzen: Größere Aufträge, breitere Kundenbasis, unsichtbare Kosten

Es ist eine allgemeine Grundregel der Ökonomie, dass mit jeder Chance auch Risiken einhergehen. Betriebe müssen folglich, unabhängig von ihrer Größe, Vor- und Nachteile gegeneinander abwägen. Das funktioniert in der Praxis nur auf individueller Ebene, aber einige generelle Vor- und Nachteile treffen nahezu immer zu.

Der Vorteil liegt auf der Hand: Durch die Expansion erhält man Zugang zu größeren Projekten und mitunter professionelleren Auftraggeberstrukturen. Parallel dazu steigt mit der Zahl der Auftraggeber der Diversifizierungsgrad. Betriebe sind fortan also weniger von ihrer lokalen Wirtschaft und wenigen Kunden abhängig. Das kann im Gleichschritt regionale oder saisonal bedingte Nachfrageschwankungen ausgleichen. Spezialisierte Teams werden stärker ausgelastet, zudem lassen sich in nicht wenigen Fällen ganz neue Kundenbeziehungen aufbauen – mit der öffentlichen Hand, mit Industrie- und Generalunternehmen.

Nachteilig könnten die mit der Ausweitung des eigenen Einzugsgebiets verbundenen Reisezeiten sowie Unterkunfts-, Spesen- und Logistikkosten sein. Ändern sich Dinge plötzlich, ist das außerhalb der Kernregion weniger einfach auszugleichen, weshalb auch Reklamationen oder Nacharbeiten fordernder sind als unmittelbar am Heimatstandort. Speziell kleine Unternehmen müssen zugleich die Belastung ihrer Mitarbeitenden und ihre treue Stammkundschaft aus der Region im Auge behalten.

Strategische Konsequenz: Aus Handwerksbetrieb wird Projektunternehmen

Entscheiden sich Unternehmen in Bayern für eine Expansion, müssen sich Strukturen im Betrieb im Gleichschritt ändern. Prozesse für die Angebots- und Nachkalkulation sowie Einsatzplanung neu aufzustellen, digitale Tools für die Routenplanung, das Controlling, die Zeiterfassung und Co. sind aufgrund der dezentralen Einsätze quasi Pflicht. Hier stehen Führungskräfte und Projektleitende in der Verantwortung. Auch um sich gegenüber Wettbewerbern weiterhin positiv abzuheben und die gewonnenen Neukunden außerhalb der Region vom ersten Projekt an zufriedenzustellen.

Ländlicher Standort, aber größerer Aktionsradius

Überregional zu arbeiten stellt das, was bereits funktioniert, nicht vollständig auf den Kopf, aber viele Prozesse sind neu zu denken und zu strukturieren. Es handelt sich also um eine Erweiterung des Geschäftsmodells, das für die Expansion punktuell angepasst wird. Ländliche Regionen machen immerhin den Großteil der Fläche der Bundesrepublik aus und bleiben auch in Zukunft wichtig, ebenso wie dort ansässige Unternehmen und Arbeitgeber. Gleichermaßen erfordert der konsequente Zuzug in Ballungsregionen und Großstädte ein strategisches Umdenken, das speziell kleine und mittelständische Unternehmen eher früher als zu spät in den Fokus rückt.