Dazu Frank-J. Weise, Vorstandsvorsitzender der Bundesagentur für Arbeit (BA): „Hier zeigt sich der Wert der dualen Berufsausbildung. Sie erleichtert jungen Menschen den Übergang ins Berufsleben und ist die solide Grundlage für einen erfolgreichen Berufsweg.“

Die duale Berufsausbildung sichert Unternehmen die frühzeitige Bindung künftiger Fachkräfte. Auch für die Auszubildenden hat sie Vorteile. Sie können sich bereits während der Ausbildung an ihrem späteren Arbeitsplatz beweisen. Diese beiderseitigen Vorteile widerspiegeln sich auch in hohen Übernahmequoten der Auszubildenden. Rund zwei Drittel aller Ausbildungsabsolventen wurden 2013 von ihrem Ausbildungsbetrieb übernommen. Die Chance, nach der Ausbildung eine Beschäftigung im Ausbildungsbetrieb aufzunehmen, ist damit in Deutschland so gut wie nie zuvor in den letzten 14 Jahren.

Diejenigen Auszubildenden, die nach der Ausbildung in den Sommermonaten arbeitslos werden, haben ebenfalls gute Chancen. Ihre Arbeitslosigkeit ist in der Regel nur von kurzer Dauer. Der Fachkräftebedarf der Wirtschaft ist hoch. Jugendliche mit einer Ausbildung finden in der Regel schnell eine Arbeit, zumeist bereits im Herbst.

Die guten Ergebnisse in Deutschland sind aber nicht einfach auf andere europäische Länder übertragbar. Unterschiedliche Rahmenbedingungen und nationale Voraussetzungen lassen das nicht zu. Aus diesem Grund sieht die BA ihre Aufgabe im System der Europäischen Arbeitsverwaltungen vor allem darin, ihre Erfahrungen zu berichten und das System der dualen Berufsausbildung zu erläutern. Jedes EU-Mitglied muss letztendlich selbst entscheiden, welche Elemente in sein Wirtschaftssystem passen. Erst wenn sich anderen EU-Staaten die Wirtschaft insgesamt erholt, werden auch dort die Perspektiven für junge Menschen steigen, ihren Platz im Arbeitsleben zu finden.

Zusatzinfos: Arbeitsmarktstatistik im Europäischen Vergleich

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Wer beruflich weiterkommen will, ist mit einem Umzug in die Großstadt oft gut beraten. Dank ihrer umfangreichen Arbeitsmärkte und der wirtschaftlichen Dynamik bieten Deutschlands Städte einfach mehr für die Karriere. Jedoch sind die Potentiale sehr ungleich verteilt. Gehälter, aber z.B. auch Wohnungsmieten unterscheiden sich von Stadt zu Stadt ganz erheblich. Jede Großstadt hat ihre eigenen Stärken und Schwächen. Welche Stadt für wen am besten geeignet ist, hängt daher von vielen, auch individuell unterschiedlichen Faktoren ab.

Der Karriere-Atlas des Jobportals Yourfirm (www.yourfirm.de) stellt die zehn vielleicht interessantesten deutschen Großstädte vor, vergleicht sie miteinander und benennt dabei auf anschauliche Weise wichtige Kennzahlen und Entwicklungen. Die Städte-Portraits enthalten darüber hinaus wissenswerte Hintergrundinformationen und Fakten für die persönliche Orientierung. Schließlich sollte die Stadt der Wahl sowohl die Karriere befördern, als auch sympathisch sein.

Das Städte-Ranking aus der Karriere-Perspektive

Welche Stadt aber bietet am meisten für die Karriere? Um diese Frage zu beantworten, enthält die Studie ein Städte-Ranking, das einen guten Überblick über die Gesamtattraktivität der einzelnen Städte ermöglicht. Es analysiert wichtige Karrierefaktoren wie das Gehaltsniveau, die Entwicklung des Arbeitsmarkts, aber auch die Lebensqualität. Die Punkteverteilung erfolgt nach einer prozentualen Gewichtung der einzelnen Faktoren.
Einen weiteren Aspekt der Studie stellen die Statistiken zu den meistgesuchten Berufen in den jeweiligen Städten dar. Hier wird ersichtlich, wo einzelne Berufsgruppen die besten Jobaussichten erwarten und wo die Jobsuche wohl weniger aussichtsreich ist. So kann sich der optimale Karriere-Standort auch je nach Berufswunsch durchaus unterscheiden.

Die komplette Studie mit allen Ergebnissen und Details gibt es auf Yourfirm.de zur freien Ansicht: Zum Karriere-Atlas

„Vor allem kleine und mittlere Unternehmen scheuen den administrativen und finanziellen Aufwand, eine betriebliche Altersversorgung für Mitarbeiter einzurichten. Andererseits haben die Personaler in großen Unternehmen in der Regel das Know-how, um solche Versorgungssysteme zu gestalten und zu führen. Doch oft sparen kleinere Firmen hier am falschen Ende, denn sie unterschätzen die positive Wirkung solcher Angebote auf ihre Arbeitgeberattraktivität“, sagt Marcus von Hermanni, Vergütungsexperte bei Kienbaum und Autor der Studie.

Geschäftsführer erhalten am häufigsten eine betriebliche Altersversorgung

Unternehmen gewähren ihren Geschäftsführern in der Regel eine betriebliche Altersversorgung: 81 Prozent der Geschäftsführer erhalten eine solche Leistung von ihrem Arbeitgeber. Damit sind diese Funktionsträger mit Abstand am häufigsten auch von Unternehmensseite im Alter versorgt. Aber mit 77 Prozent kann auch ein Großteil der Führungskräfte auf eine betriebliche Altersversorgung bauen. Ebenso verfügen 68 Prozent der Fachkräfte in Deutschland über eine solche Zusatzrente.

Größere Unternehmen bieten häufiger eine betriebliche Altersversorgung

Je nach Unternehmensgröße ist die betriebliche Altersversorgung unterschiedlich stark verbreitet und weicht vom Durchschnitt ab: Während nur jede dritte Fachkraft und jede zweite Führungskraft in Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern von diesem Angebot profitiert, sind es in Konzernen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern 76 Prozent aller Fach- und 84 Prozent aller Führungskräfte. In kleinen Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern erhalten rund 68 Prozent der Geschäftsführer eine betriebliche Rente; in größeren Firmen mit 2.000 bis 5.000 Mitarbeitern steigt dieser Anteil auf 87 Prozent. „Die betriebliche Altersversorgung ist mittlerweile für alle Mitarbeiterschichten von großer Bedeutung, da ihre gesetzlichen Sozialversicherungsrenten in der Regel nicht mehr ausreichen, um ihnen im Ruhestand den gewohnten Lebensstandard zu sichern“, sagt Kienbaum-Berater von Hermanni.

Beitragsorientiere Leistungszusage ist die beliebteste Zusageform

Beitragsorientierte Systeme sind mittlerweile deutlich stärker verbreitet als die klassischen Leistungszusagen: 62 Prozent der Geschäftsführer erhalten eine solche beitragsorientierte Zusage, 38 Prozent eine klassische Leistungszusage. Bei den Führungskräften ist das Verhältnis 75 zu 25 Prozent zugunsten der beitragsorientierten Zusage.

„Wenn sich ein Unternehmen dafür entscheidet, betriebliche Altersversorgungen für seine Mitarbeiter anzubieten, kann es grundsätzlich aus drei verschiedenen Zusagevarianten auswählen: Entweder es bietet eine klassische Leistungszusage an – das heißt, die Leistung, die bei Eintritt des Versorgungsfalls erbracht wird, ist bereits beim Zusagezeitpunkt definiert. Oder das Unternehmen erteilt seinen Mitarbeitern eine beitragsorientierte Leistungszusage, bei der der Arbeitgeber verpflichtet ist, eine Anwartschaft auf die Altersversorgung mit bestimmten Beiträgen aufzubauen. Die dritte Variante, die sogenannte Beitragszusage mit Mindestleistung, spielt tatsächlich nur eine sehr untergeordnete Rolle. Weit verbreitet sind mittlerweile beitragsorientierte Versorgungssysteme, da diese eine transparentere Kostenkalkulation ermöglichen als die klassischen Leistungszusagen“, sagt Kienbaum-Vergütungsexperte von Hermanni und fügt hinzu: „Altersversorgung und Nebenleistungen bilden einen wichtigen Aspekt bei der Mitarbeiterrekrutierung und -bindung. Unternehmen mit attraktiven Angeboten profitieren von diesem Trend. Vor allem kleinere und mittelständische Unternehmen können mit einer modernen, transparenten und effektiven Altersversorgung punkten, um qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren.“

Durchführung der betrieblichen Altersversorgung variiert stark nach Hierarchieebene

Die Durchführungswege, also die gesetzlich vorgeschriebenen Rahmen, in denen die jeweilige Zusage erfüllt wird, variieren stark je nach Mitarbeitergruppe: Fachkräfte werden häufiger über die versicherungsförmigen Durchführungswege, also Direktversicherung, Pensionskasse und Pensionsfonds versorgt. Geschäftsführer und Führungskräfte hingegen erhalten häufiger Direkt- und Unterstützungskassenzusagen.

Pensionsfonds sind unter den Durchführungswegen das am geringsten genutzte Instrument: Zwölf Prozent der Führungskräfte und 18 Prozent der Fachkräfte sind über diesen Weg versorgt. Dagegen sind 45 Prozent der Führungskräfte und 61 Prozent der Fachkräfte durch Direktversicherungen im Alter abgesichert. Die Direkt- beziehungsweise Pensionszusage ist in der Geschäftsführerversorgung auch weiterhin der Durchführungsweg der Wahl (71 Prozent), gefolgt von der Unterstützungskassenzusage (42 Prozent). „Dies überrascht nicht, weil diese Art der betrieblichen Altersversorgung wegen ihrer steuerrechtlichen Ausgestaltung faktisch unbegrenzte Versorgungs- und Dotierungshöhen zulässt und sich daher gut für die Versorgung von Beziehern höherer Einkommen oberhalb der Beitragsbemessungsgrenze eignet“, sagt Marcus von Hermanni.

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Nur 65 mal „Willkommen daheim“

Doch nur insgesamt 65 Personen konnten seit dem Projektstart im Januar vergangenen Jahres zu einer Rückkehr nach Bayern bewogen werden. Grund genug für das federführende Wirtschaftsministerium, das kostspielige Projekt zum Juli 2014 wieder einzustellen. „Wir schauen uns grundsätzlich jedes Projekt an, und wenn das Kosten-Nutzen-Verhältnis nicht stimmt, dann stellen wir es auch wieder ein“, erklärte dazu Bayerns Wirtschaftsministerin Ilse Aigner.

Fotonachweis: Andreas Hermsdorf / pixelio.de

Die Selbstverpflichtungen von Unternehmen, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen, verheißen Gutes, vor allem dann, wenn das zutrifft, was eine Gruppe von Unternehmensberatern, Wirtschaftstrainern und Publizisten, zumeist weiblichen Geschlechts, erkannt haben wollen. Demnach sind Frauen im Vergleich zu Männern teamfähiger, toleranter, mutiger, zäher, hartnäckiger, konsensorientierter, fürsorglicher, flexibler, sozial kompetenter, ausgleichender, inspirationsaktiver, ruhiger, kreativer, weitblickender, empathieorientierter, realistischer, frustrationsfähiger, motivationsstärker, kommunikativer, diplomatischer und stressstabiler. Offensichtlich beherrschen sie die Klaviatur der Soft Skills perfekt. Außerdem sollen sie eine natürliche Begabung zum Multitasking haben, effizienter in der Setzung von Prioritäten und im ganzheitlichen Denken sein und sich weniger fremdsteuern lassen als Männer. Auch gelten sie sich als Planungsprofis, erfassen Situationen besser als Männer und kommen schneller zum Punkt. Man könnte mehrere Seiten dieses Artikels mit dieser Art von Lobhudelei füllen. Wenn sie zuträfen, müsste die Bezeichnung ‚schwaches Geschlecht‘ eliminiert und durch ’starkes Geschlecht‘ ersetzt werden. Aber leider sind die aufgezählten Eigenschaften teilweise auch noch widersprüchlich.

Feministische Mythenbildung versus Führungstheorie
Die Überzeichnung von Positiveigenschaften weiblicher Führungskräfte erinnert sehr an die Zeiten der ‚Eigenschaftentheorie‘, auch ‚great man theory‘ benannt. Sie untersuchte, was welche eigenschaften Führer von Geführten unterscheidet beziehungsweise wodurch sich gute Führer von schlechten abheben. Die Begründung für den angeblichen Führungserfolg von Frauen beruht aber insbesondere auf den oben weiblichen Eigenschaften. Von ‚great man‘, zur ‚great woman‘.

Doch erwies sich die Eigenschaftentheorie sich als wenig konsistent. Theorie und Praxis erkannten, dass Führung nicht einfach eine Sache des passiven Status oder des einfachen Besitzes von Eigenschaften ist, sondern eine dynamische Beziehung zwischen den Mitgliedern einer Gruppe, in welcher der/die Führer/in ihren/seinen Status erhält, indem sie/er sich mit ihrem/seinem Wissen und Können orientierend auf die Gruppe einwirkt.

Der Eigenschaftentheorie folgte die Situationstheorie. Hier wurde der situative Kontext in die Analyse des Führungserfolges eingebracht. Unterschiedliche Sachverhalte erfordern entsprechende Führungsstile. Führung soll sich deshalb flexibel in Abhängigkeit von gegebenen Situationen beziehungsweise Problemen vollziehen. Zu den situativen Faktoren können der Reifegrad der Mitarbeiter, das individuelle und das organisationsspezifische Wertesystem, die fachliche Kompetenz, die Art der Aufgaben, die Eigenschaften der Gruppen und viele Faktoren mehr gehören.

Wenn es zutrifft, dass zwei elementare Verhaltensweisen, nämlich Leistungsorientierung und Mitarbeiterorientierung einander ergänzend den Führungserfolg konstituieren, dann scheint den Frauen eine Seite der Münze zu fehlen. Deren Stärken liegen, so die Sichtweise der feministischen Mythenbildner, im Bereich der Mitarbeiterorientierung.

Die Frauenfans haben mit ihrer Betonung der besseren Sozialkompetenz der Frauen, diese einseitig auf eine Rolle festgelegt, die der Wirklichkeit der des Managements nicht gerecht wird. Eine gute Führungskraft muss die ganze Bandbreite an Führungsverhaltensweisen beherrschen. Sie muss bei einer getürkten Reisekostenabrechnung mit der gebotenen Strenge reagieren und im Krankheitsfall Fürsorge zeigen.

Oswald Neuberger hat schon vor 20 Jahren auf den Spannungsbogen in der Zweiteilung von fürsorglicher Mitarbeiterorientierung einerseits und gewinnorientierter Leistungsorientierung andererseits aufmerksam gemacht hat. Er betont, dass Führung in Organisationen normalerweise keine freie schöpferische Tätigkeit, sondern durch Zwänge, Pflichten, Normen usw. eingeengt sei (1). Viele Seiten richten Erwartungen an den Vorgesetzten, die jedoch unklar und widersprüchlich sind und deshalb ständige Such-, Interpretations- und Gestaltungsleistungen erfordern. Er spricht von Dilemmata und charakterisiert sie als antagonistische Widersprüche. So soll die Führungskraft einerseits Distanz wahren, andererseits aber Offenheit und Nähe aufbauen. Man erwartet, dass sie/ er kooperiert, aber zugleich Konkurrenz schafft. Sie/er soll auf Sachlichkeit achten, aber auch Emotionalität zeigen, soll Ordnung durchsetzen und gleichzeitig Freiheit ermöglichen, soll vertrauen, aber auch kontrollieren. Anders ausgedrückt: Die/de Manager/in muss männlich und weiblich zugleich sein.

Jene feministischen Mythenbildner, die sich auf die Führungsforschung berufen, sollten genau nachlesen, was dort geschrieben steht. Frauen sind falsch beraten, wenn sie den vielleicht gut gemeinten Lobpreisungen von Personalberaterinnen und Managementtrainerinnen Glauben schenken. Sie müssen dann damit leben, dass sie an solchen Etikettierungen, wie oben aufgezählt, gemessen werden. Die Sozialwissenschaftlerin Daniela Rastetter bringt es in einer Analyse auf den Punkt: „Es scheint, dass Frauen in die Falle der Macht laufen, wenn sie die ihnen zugeschriebenen Eigenschaften als wahr und authentisch anerkennen“, denn „nach wie vor dienen die als weiblich bezeichneten Eigenschaften dazu, Frauen von Entscheidungspositionen fern zu halten“. (2) Je weiter man/frau nach oben kommt, umso mehr nehmen die Konflikte der Steuerleute untereinander zu und umso mehr erweisen sich mütterliche Wesenszüge als kontraproduktiv.

Die Mär von den besonderen weiblichen Eigenschaften ignoriert, dass ein Spitzenjob in Wirtschaft oder Verwaltung aus Führung und Management besteht. Als Führungskraft wirkt die/der Vorgesetzte auf Menschen ein, als Manager/in auf technische und organisatorische Systeme und Sachverhalte. Führen bedeutet Sinn zu vermitteln, zu motivieren, kommunizieren und zu korrigieren, um nur die wichtigsten Führungsaufgaben zu nennen. Im Unterschied dazu geht es beim Managen eher darum, ‚Dinge‘ und Menschen durch Methoden, Techniken und Kontrolle in Bewegung zu bringen, Zahlen und Daten zu analysieren und handzuhaben, Ziele zu vermitteln und das Unternehmen zu repräsentieren. Je weiter man/frau nach oben kommt, umso breiter muss das Set an Fähigkeiten, Eigenschaften und Verhaltensmöglichkeiten aus beiden Bereichen sein.

1 vgl. Oswald Neuberger: Führen als widersprüchliches Handeln, in: Psychologie und Praxis. Zeitschrift für Arbeits- und Organisations-psychologie, 1983
2 Daniela Rastetter, Frauen – die besseren Führungskräfte? ‚Soft skills‘ als neue Anforderungen im Management, Journal für Psychologie, 5. Jahrgang, Heft 2, S. 51.

Dr. Walter Simon
Walter Simon gründete 1982 das Innovationsteam für Produktion und Wirtschaft GmbH (IPW-Training und Consulting GmbH), aus dem später das Corporate University Center hervorging. Er zählt zu den bekannteren deutschen Wirtschaftstrainern, Zukunftsberatern und Business-Speakern. 2006 gewann er den Internationalen Trainingspreis in Silber.

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Der Mensch im Mittelpunkt oder Mensch als Mittel. Punkt? Der zu früh verstorbene Kabarettist Dieter Hildebrand hat einen deutlichen Punkt gesetzt und damit vorweggenommen, was Unternehmer/Arbeitgeber aktuell beschäftigen muss: Die Gestaltung einer Brücke zwischen Mitarbeiter als „Mittel zum Zweck“ hin zu Faktor-Mensch-zentrierter Unternehmenspolitik.

In diesem BVMW-Webinar skizzieren wir gemeinsam die Anforderungen an Unternehmen und HR-Aufgaben, mit denen Unternehmen aktuell konfrontiert werden. Stichwort „werteorientierte Personalpolitik / Generation Y“. Was ist zu tun? Mitarbeiter in ihren unterschiedlichen Bedürfnissen zu verstehen und Entfaltungsmöglichkeiten unter Einbindung betrieblicher Anforderungen zu schaffen, ist sicherlich eine der großen Herausforderungen, die zu diskutieren sind.

Das Webinar richtet sich an Entscheider und Personalverantwortliche, die sich den neuen HR-Herausforderungen und Trends stellen und sich über Personal-Praxis austauschen möchten.

Loggen Sie sich ganz bequem mit Ihrem Computer im Büro oder zuhause ein, verfolgen Sie den Vortrag von Stefanie Meise, stellen Sie Fragen, diskutieren Sie mit!

Weitere Informationen und Infos zur Anmeldung finden Sie HIER.

Bildnachweis: filorosso.de – Manfred Gerber / pixelio.de

Teilnehmen an „Bayerns Beste Arbeitgeber“ können große, mittlere und kleine Betriebe aller Branchen, ab einer Mindestgröße von zehn in Bayern beschäftigten Mitarbeitern. Dabei spielt es keine Rolle, ob der Hauptsitz des Unternehmens innerhalb oder außerhalb Bayerns liegt. Teilnehmen können zudem auch Non-Profit-Organisationen, Gesundheits- und Sozialeinrichtungen, kommunale und sonstige Arbeitgeber. Die Anmeldung ist ab sofort möglich unter: www.greatplacetowork.de

Attraktive Arbeitsplatzkultur als Wettbewerbsvorteil
„Gerade für bayerische Unternehmen zahlt sich eine hohe Qualität und Attraktivität als Arbeitgeber aus“, sagt Andreas Schubert, Geschäftsführer beim deutschen Great Place to Work® Institut. Denn: Bayern zählt zu den wirtschaftlich stärksten Regionen Europas. Viele Global Player sind hier ebenso zuhause wie ein dichtes Netz erfolgreicher kleiner und mittlerer Unternehmen. „Um diese Spitzenposition zu sichern, sind die Betriebe angesichts vielerorts bereits leergefegter Personalmärkte in besonderem Maße gefordert, sich fit für die Deckung ihres Fachkräftebedarfs zu machen und als attraktive Arbeitgeber zu positionieren.“ Zugleich, so Schubert weiter, profitieren Unternehmen, die ihren Mitarbeitern attraktive Arbeitsbedingungen bieten und eine vertrauensvolle und begeisternde Zusammenarbeit pflegen, von deren besonderer Motivation und Bindung und erreichen so ihre Ziele deutlich einfacher und besser.

Bewertungsgrundlagen und Ablauf
Zur Bestimmung der Qualität der Arbeitsplatzkultur und Arbeitgeberattraktivität setzt das unabhängige Great Place to Work® Institut im Rahmen des Wettbewerbs in den teilnehmenden Unternehmen bzw. Organisationen eine Mitarbeiterbefragung und eine Managementbefragung (Kultur-Audit) ein. Die Befragung der Mitarbeiter wird anonym durchgeführt und umfasst Fragen zu zentralen Arbeitsplatzthemen wie z.B. Vertrauen in das Management, Führung und Zusammenarbeit, Anerkennung und Wertschätzung, Identifikation mit der eigenen Arbeit und dem Unternehmen insgesamt, berufliche Entwicklungsmöglichkeiten, betriebliche Gesundheitsförderung und Work-Life-Balance. Einen Feedback-Report zu den Ergebnissen ihrer Mitarbeiterbefragung und Vergleichswerte erhalten die Teilnehmer bereits 4-6 Wochen nach Befragungsende. Die Managementbefragung (Kultur-Audit) untersucht die Qualität und Vielfalt der Maßnahmen der Personalarbeit und der Gestaltung der Arbeitsplatzkultur. Die Durchführung der Befragungen ist zeitlich flexibel zwischen Juni und Oktober 2014 möglich.

Ermittlung und Auszeichnung von „Bayerns Beste Arbeitgeber“
Auf Basis der Ergebnisse des gesamten Teilnehmerfeldes ermittelt Great Place to Work® die nach Unternehmensgrößen differenzierte Liste „Bayerns Beste Arbeitgeber 2015“. Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung sowie des Kultur-Audits gehen dabei im Verhältnis von 2:1 in die Beurteilung ein; die unmittelbare Bewertung der Mitarbeiter steht also im Vordergrund. Die Veröffentlichung der Beste-Liste und die Vergabe der Great Place to Work® Auszeichnungen erfolgen erstmals im Frühjahr 2015. Die Prämierungsveranstaltung findet im Haus der Bayerischen Wirtschaft in München statt. „Bayerns Beste Arbeitgeber“ ab einer Mindestgröße von 50 Mitarbeitern qualifizieren sich darüber hinaus automatisch für die überregionalen Great Place to Work® Wettbewerbe „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ und „Europas Beste Arbeitgeber“.

Nicht auf der Beste-Liste platzierte Unternehmen bleiben anonym, gemäß dem Wettbewerbsmotto „Entwicklungsunterstützung für Alle – Auszeichnung der Besten“. Alle Teilnehmer profitieren von der differenzierten Standortbestimmung, vielfältigen Vergleichsmöglichkeiten und wertvollen Impulsen für die Weiterentwicklung als attraktive Arbeitgeber. Zudem ist die Teilnahme an den Great Place to Work® Untersuchungen auch unabhängig von einer Teilnahme am angeschlossenen Wettbewerb möglich (Teilnahme außer Konkurrenz).

Teilnahmekonditionen
Die Kosten für die Teilnahme an den wissenschaftlich fundierten Befragungen und die damit verbundenen Durchführungs-, Analyse- und Reporting-Leistungen, staffeln sich nach Unternehmensgröße und Leistungsumfang. Für kleine Unternehmen unter 50 Beschäftigten wird ein besonders einfaches und kostengünstiges Verfahren angeboten. Die daran anschließende Teilnahme am Wettbewerb um eine Platzierung auf der Liste „Bayerns Beste Arbeitgeber“ sowie eine mögliche Auszeichnung sind mit keinen Kosten verbunden.

Weitere Informationen
Die ausführlichen Teilnahmeunterlagen zur Great Place to Work® Befragung und dem Wettbewerb „Bayerns Beste Arbeitgeber“ sind abrufbar unter: http://www.greatplacetowork.de/bayerns-beste-arbeitgeber-2015

Mitarbeiterengagement und die Wertschätzung für das Leistungsverhalten der Mitarbeiter sind wesentliche Garanten für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg. Dale Carnegie Training hat bereits in den USA eine internationale Vergleichsstudie zum Thema „Employee Engagement“ durchgeführt und Mitarbeiter verschiedenster Unternehmen bezüglich ihres Engagements im Job befragt.

Folgende drei Faktoren sind demnach wesentliche Treiber für das berufliche Engagement vieler Mitarbeiter:
• die Beziehung zur / zum direkten Vorgesetzten
• das Vertrauen in die Geschäftsleitung
• der Stolz, für das Unternehmen tätig zu sein.

Die Untersuchung zeigt zudem, dass in Unternehmen mit engagierten Mitarbeitern die Produktivität um bis zu 200 % höher liegt, als in Unternehmen mit weniger engagierten Mitarbeitern.

Obige Studie wird nun aktuell im Rahmen einer Kooperation von Dale Carnegie Training, DCD Training GmbH, und der THD-Technische Hochschule Deggendorf auch auf Deutschland ausgeweitet.

Die anonymisierte Befragung findet mit Hilfe eines Onlinefragebogens statt und dauert ca. 10 Minuten.

Machen Sie mit und klicken Sie jetzt auf diesen Link: http://tinyurl.com/oov3n8h

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Joachim Giese, Mitglied der Geschäftsleitung der WBS Training AG: “Als zertifizierter Weiterbildungsanbieter und Bildungspartner der SAP Deutschland AG und Co. KG hat uns diese stark gestiegene Nachfrage selbst ein wenig überrascht. Sie deckt sich aber mit der steigenden Nachfrage nach unseren entsprechenden Weiterbildungsangeboten, die wir in den vergangenen Monaten beobachten konnten. Unsere Untersuchung zeigt, dass eine Qualifikation im Bereich Produkte, Lösungen und Services von SAP sehr gute Berufs- und Karriereperspektiven bietet.”

Steigende Nachfrage nach SAP-Anwendern fast aller Fachbereiche

Insgesamt waren im Januar bundesweit 11.347 Stellen für SAP-Anwender ausgeschrieben. Gesucht wurden dabei vor allem Spezialisten für die Fachbereiche Finanzen, Vertrieb, Produktionsplanung und -steuerung sowie Lagerverwaltung und Logistik. Für nahezu alle Anwendungsgebiete konnte ein deutlicher Zuwachs der Stellenangebote ermittelt werden. So lag beispielsweise die Steigerung der Jobangebote für SAP-Anwender im Vertrieb bei über 50 Prozent. Im Einzelhandel wurden im Januar 2014 fast dreimal so viele Angebote gezählt als im Vorjahresmonat.

SAP-Berater gesucht – großer Anstieg im Bereich Personalwesen

Insgesamt waren im Januar 2014 für SAP-Berater 4.255 Stellen ausgeschrieben, der Anstieg gegenüber dem Vorjahresmonat betrug hier fast 40 Prozent. In allen Bereichen, in denen SAP-Berater arbeiten, konnten im Januar 2014 mehr Stellenangebote als im Januar 2013 gezählt werden. Besonders stark war der Anstieg bei Beratern für die Bereiche Personalwirtschaft (rund 40 %) und Controlling (etwa 27 %). Da SAP-Berater jedoch häufig freiberuflich arbeiten, zeigt die Zahl der Stellenangebote hier nur einen Teilbereich der tatsächlichen Lage auf dem Stellenmarkt.

Große Unterschiede in der regionalen Nachfrage: fast 60 Prozent aller Stellenangebote in Süddeutschland

Sowohl Berater als auch Anwendungsspezialisten werden vorwiegend für den Süden Deutschlands gesucht. In den Bundesländern Baden-Württemberg, Bayern, Hessen, Rheinland-Pfalz und dem Saarland waren fast 60 Prozent der Stellenanzeigen ausgeschrieben. Nur rund zehn Prozent der Stellen wurden hingegen in den östlichen Bundesländern angeboten. Diese deutlichen Unterschiede beruhen dabei aber nur zum Teil auf der Tatsache, dass das Unternehmen SAP seinen Sitz im baden-württembergischen Walldorf hat. Diese Region ist stark von der Industrie geprägt, daher besteht hier eine besonders große Nachfrage. Bewerber mit SAP-Kenntnissen haben aber bundesweit gute Chancen, einen Job zu finden, denn die Nachfrage ist auch in den anderen Regionen deutlich gestiegen.