Ein Projektleiter ist immer nur so gut, wie sein Umfeld. Manche Projektleiter hören das vielleicht nicht gerne, aber Rahmenbedingungen des Projektes und das Team spielen für erfolgreiche Projekte eine große Rolle in vielen Unternehmen.

Umso wichtiger für die Unternehmensleitung, hier die richtigen Voraussetzungen zu schaffen, so dass Projektleiter auch erfolgreich sein können.

1) Für den Nutzen des Projektes sorgen

»Machen Sie es einfach so, dass es funktioniert. Zieldefinition für Projekte? Halten Sie mich nicht mit Wortklaubereien auf. Alle wissen, was zu tun ist.« Solche Sätze von Projekt-Auftraggebern sind es, die die einen zum Lachen und die anderen zum Weinen bringen. Projektmanagement ist zum großen Teil Kommunikation und ob ein Projekt erfolgreich wird, bemisst sich meist an der Einschätzung der Nutznießer. Der Auftraggeber des Projektes, und das ist oft die Geschäftsleitung des Unternehmens, ist dafür verantwortlich, dass es das richtige Projekt für das passende Problem ist.

Der Erfolg eines Projekts wird oft subjektiv bewertet – und natürlich auch so ausgedrückt. Projekte werden von Menschen gemacht und Menschen entscheiden über deren Erfolg. Die Nutznießer des Projekts haben oft Erwartungen, die unklar ausgesprochen werden und selten genau abgefragt werden. Oft kommt die Überraschung am Ende des Projektes on Form von Feststellungen wie „das habe ich mir aber ganz anders vorgestellt…“ Manches kann sich im Nachhinein für die Anwender und Nutznießer des Projektes als wunderbar nützlich herausstellen. Im schlimmsten Fall erweise es sich jedoch als Fehlinvestition. Wie der Erfolg aussehen wird, hängt nicht zuletzt vom klar definierten Nutzen des Projektes ab.

Sicher geht es in Projekten um harte Fakten, jedoch auch und vor allem um deren Bewertung. Ein Gradmesser, wie es um den Projekterfolg bestellt ist, sind die Geschichten, die am Rande erzählt werden. Sind es Witze, die über das Projekt gerissen werden, oder wird mit dem Projektteam gemeinsam gelacht? Wird dem Projektteam ein Fehler verziehen oder wird es hart zur Rechenschaft gezogen? Fehler in Projekten kommen vor, manche wären vermeidbar gewesen, andere nicht. Im Unternehmen kursieren im Laufe eines Projekts eine Reihe von Geschichten, in denen viel Know How über das ganz spezielle Projektmanagement Ihres Unternehmens versteckt ist. Nutzen Sie diese Quelle, um zu erfahren, wie es um die Projekte Ihres Unternehmens wirklich steht. Ihre Projektleiter kennen diese Quelle bestimmt.

2) Stellen Sie sich auf Risiken ein, aber halten Sie sich raus

Irgendetwas geht immer schief. Was wie eine Alltagsweisheit klingt, ist die Erfahrung vieler Projektleiter. Probleme sind nicht die Ausnahme, sie sind die Regel im Projektmanagement. Wäre ein Projekt einfach und routiniert abzuarbeiten, wäre es kein Projekt, sondern irgendetwas anderes, ein Arbeitsauftrag vielleicht. Warum führen Unternehmen Projekte durch, wenn sie doch nur Probleme bereiten? Nun, da ist eine einmalige Aufgabe, die gelöst werden will. Dann wird es ein Projekt.

Ein Projekt, das man in fast jedem Unternehmen kennt, ist der Büroumzug. Eigentlich ist alles klar, der Termin ist fixiert, alle Beteiligten wissen Bescheid (wirklich alle?), die Techniker wissen, wann die Com- puter abzuholen und wo sie wieder aufzubauen sind. (Der Chef-Techniker ist informiert, weiß die Mannschaft auch Bescheid?) Der Abteilungsleiter hat neue Büromöbel ausgesucht, die natürlich pünktlich geliefert werden. (Ganz pünktlich und in der richtigen Farbe und der benötigten Menge?)

Dann ist alles vorbereitet. Am Tag des Umzugs stellt sich heraus, dass jemand vergessen hat, den Archivraum aufzuschließen und 20 Regale voll mit alten, aber wichtigen Unterlagen nicht verpackt werden können. »Wir wollten doch ab sofort alles elektronisch archivieren?«, lautet die erstaunte Antwort gegenüber dem entnervten Projektleiter. Bevor dessen Stresslevel über Gebühr ansteigt, findet sich der Schlüssel zum Archivraum und auch spontan ein Team, das mit anpackt. Das Archiv kann gerettet werden. Zum Schluss ist der Umzug irgendwie geschafft, das Archiv kommt nach. Bis die neuen Möbel tatsächlich da sind, wird improvisiert. Über die falsche Farbe der Möbel sehen alle großzügig hinweg. Eine nette Seele hat gleich die Kaffeemaschine in Betrieb genommen und den ersten Kaffee aus der eigenen Tasche bezahlt. Der Chef gibt einen aus, weil trotz allem der Telefonanschluss sofort funktioniert und wenigstens einige Computer am richtigen Ort aufgebaut wurden. So oder ähnlich kann das ablaufen.

Risikomanagement heiß nichts anderes, als dass das Projektteam mit Unvorhergesehenem und Überraschungen umgehen können muss. Andernfalls wäre es kein Projekt. Das heißt aber auch, dass der Chef des Projektleiters sich daran gewöhnen muss, dass nicht immer alles so wie geplant abläuft. Machen Sie sich im Projekt auf Überraschungen gefasst, sie kommen sowieso. Und lassen Sie Ihrem Projektleiter genügend Handlungs- und Entscheidungsspielraum, um reagieren zu können. Nur wenn eine Entscheidung den vereinbarten Projektrahmen sprengt, ist der Auftraggeber des Projektes und Sie als Führungskraft gefragt. Dann müssen Sie sogar unterstützen. Bringen Sie Ihren Projektleitern vertrauen entgegen und ermutigen Sie sie, selbständig zu handeln und zu entscheiden, wann sie Unterstützung von Ihnen brauchen.

3) Geben Sie sich die Möglichkeit, aus Fehlern zu lernen und Nutzen zu ziehen

Nach dem Umzug stellt man fest, dass gemeinsames Möbelrücken ein Team erstaunlich gut zusammenschweißen kann und dass der eine oder andere Kollege unerwartet ganz neue Talente zeigte. Gemeinsam gelöste Probleme machen ein Team stark. Auch wenn ein Problem im ersten Moment mehr als ärgerlich ist und das Projekt ungeplant aufgehalten hat, kann das Team zum Schluss über Missgeschicke gemeinsam lachen und es entstehen legendäre Anekdoten im Unternehmen. Erfahrene Führungskräfte wissen das und verlieren auch in kritischen Momenten nicht ihre Gelassenheit – und ihren Humor.

Humor ermöglicht es übrigens, Fehler in Projekten zu verzeihen. Er hilft dabei, nicht gleich in die Luft zu gehen, sondern gelassen nach anderen Standpunkten zu suchen, um die Situation zu bewerten. Bevor dem Auftraggeber vor Ärger über einen Fehler im Projekt der Kragen platzt, verschafft er sich mit einer gelassen- humorvollen Haltung Abstand zur Situation und kann dann unterstützen und konstruktiv nach einer Lösung suchen.

Ein mittelständisches deutsches Maschinenbauunternehmen entwickelte eine Maschine zur Holzverarbeitung erstmals für einen Kunden in Brasilien. Die Projektsprache war Englisch, um Sprachbarrieren zu minimieren. Der Kunde wollte zu der Maschine natürlich auch eine entsprechende Dokumentation für die Maschinenführer, Schichtleiter und Arbeiter im späteren Produktionsbetrieb.
Die Maschine wurde entwickelt, gebaut und dokumentiert, in Deutsch, Englisch und – als besonderes Extra erstellt und überreicht – in Spanisch. Niemand hatte an Portugiesisch gedacht. Der Fehler wurde erst bei der Auslieferung der Maschine bemerkt, im Gespräch mit dem Vorstand des Kunden. Das verzögerte die Inbetriebnahme der Anlage. Was zunächst wie ein Drama in der Auftragsklärung und Kundenkommunikation aussah, wurde zwischen Kunde und Lieferant eine Anekdote zur sprachlichen Vielfalt und für das Un- ternehmen der Eintritt in den spanischsprachigen Markt. Ursache dafür war, dass der Fehler zwar spät bemerkt und dann analysiert und behoben wurde, beide Seiten jedoch darauf verzichteten, nach einem Schuldigen zu suchen. Der Projektleiter hatte schließlich die Idee, den sprachlichen Fauxpas der Dokumentation in einen Vorteil zu verwandeln. Der Kunde hatte Niederlassungen in anderen Län- dern Südamerikas, was zu weiteren Projekten führte. Statt mit ra- scher Fehlerbehebung hätten Kunde und Lieferant viel Zeit mit ge- genseitiger Schuldzuweisung verbringen können und so den Erfolg des Projekts gefährdet.

Geben Sie Ihren Projektleitern Zeit zum Nachdenken. Das Projekt arbeitet eigenverantwortlich, also geben Sie dem Projektleiter einerseits so viel Verantwortung, wie er übernehmen kann – und keinesfalls mehr. Andererseits geben Sie ihm den Spielraum, im Rahmen des Projektes zu entscheiden. Selbstverständlich ergibt 3+4 = 7, da kann man so oft nachrechnen, wie man will. Allerdings tut das 5+2 auch. Denken Sie daran, oft gibt es mehr als einen Weg zum Ziel.

Natürlich war die Dokumentation in Spanisch statt in Portugiesisch ein Fehler, den das Projektteam verursacht hatte und der aus unerklärlichen Gründen erst bei der Abnahme der Anlage bemerkt wurde. Der Fehler brachte den Maschinenbauer und seinen Kunden aber auf die Idee, etwas für die Weiterbildung seiner Mitarbeiter in Fremdsprachen zu tun, was nicht nur der Verständigung untereinander zugutekam, sondern auch zu weiteren Projekten führte. Hier wurde ein Fehler zu einer gut genutzten Erfahrung.

Fazit:
1) Für den Nutzen des Projektes sind Sie als Führungskraft und Auftraggeber verantwortlich. Klären Sie als Auftraggeber des Projektes vor dem Projektstart, was damit erreicht werden soll.
2) Ein Projekt ohne Risiko gibt es nicht. Rechnen Sie damit, dass es nicht so läuft wie geplant. Und lassen Sie Raum für den Plan B.
3) Geben Sie Gelegenheit, aus Fehlern zu lernen. Das hilft Ihren Projektleitern spätestens beim nächsten Projekt.

Über die Autorin:

Sigrid Hauer ist gebürtige Münchnerin. Sie ist Expertin zum Thema Projektmanagement und Kommunikation im Projekt. Als Geschäftsführerin der EBH GmbH begleitet Projekte in der Kommunikation nach innen und außen.
Ihr Blog www.projektgeschichten.de ist in der Projektleiterszene etabliert. Als Autorin von Fachartikeln zum Thema Projektmanagement ist sie in verschiedenen Publikationen vertreten. Sie ist seit 2006 Mitglied der GSA, German Speakers Association und Trägerin der Presidents Award 2012 der GSA.
Als erfahrene Projektleiterin begleitet sie Projekte in der Kommunikation, und Wissensmanagement. Ihr besonderer Schwerpunkt ist die Kommunikation in Projekten und die strategische Ausrichtung von Projektorganisationen.

Die EBH GmbH berät seit 1988 namhafte Unternehmen in Führung und Projektmanagement. Gegründet 1988 in Konstanz am Bodensee ist das Unternehmen seit 2002 in München ansässig. Die EBH GmbH führt sowohl Trainings im Bereich Führung, Projektmanagement und Kommunikation durch, als auch Beratungsleistungen rund um Führung und Optimierung von verteilten Organisationen (Projektorganisationen). Wir begleiten unsere Projekte bei allen methodischen und kommunikativen Anforderungen. Unsere Trainer haben sowohl Trainingserfahrung als auch Erfahrung in der Beratung und im Management– wertvolles Praxis-KnowHow.

Die EBH GmbH verfügt über Erfahrungen in der Prozessentwicklung und Führungskräfte-Entwicklung. Auf dieser Basis entstand 2012 das Tool INSiRA® zur Messung der Stärke von Organisationen. Das Tool unterstützt Unternehmen in der strategischen Ausrichtung ihrer Organisationsstruktur und basiert auf dem Prinzip eines Reifegradmodells. INSiRA® ist eine neue Methode zur Analyse der Organisation in Unternehmen. In 3 Schritten werden neben technischen Abläufen auch qualitative Aspekte wie die Kommunikationsqualität sowie die Reaktionsfähigkeit bei Veränderungen ermittelt.

Bildnachweis: Christine Lietz, pixelio.de

Artikel-Veröffentlichung mit freundlicher Genehmigung durch Edgar Jehnes, BVMW Nürnberg

Kennen Sie die Situation? Sie haben einen Kunden oder eine neue Kollegin zum ersten Mal getroffen, sich vorgestellt – und jetzt treffen Sie ihn oder sie wieder. Ääh…, wie war nochmal der Name? Damit Ihnen das nicht mehr passiert, reichen fünf Schritte. Dann sind Sie beim nahezu perfekten Namensgedächtnis und können Ihre Kontakte souverän mit dem richtigen Namen ansprechen. Lesen Sie, wie das funktioniert.

Die Fünf-Sterne-Strategie für ein perfektes Namensgedächtnis beginnt mit einem einfachen ersten, dafür umso wichtigeren Schritt:

Programmieren Sie Ihr Gehirn

Das bedeutet konkret: bevor Sie in eine Situation kommen, in der Ihnen jemand mit Namen vorgestellt wird oder in der Sie sich jemanden vorstellen, teilen Sie das Ihrem Gehirn mit. Sagen Sie ihm sinngemäß: „Liebes Gehirn, jetzt bekomme ich gleich einen neuen Namen zu hören. Ich möchte, dass Du ihn zumindest kurzzeitig abspeicherst.“ Machen Sie sich bewusst, dass Sie jetzt einen neuen Namen zu hören bekommen. Sonst geht es Ihnen wie den meisten Menschen: kaum ist der Name zum einen Ohr rein, rauscht er schon zum anderen wieder raus. Indem Sie sich vorher sagen, dass das eine wichtige Information ist, lässt Ihr Filter im Gehirn diese auch durch.

Suchen Sie Auffälligkeiten beim Gesprächspartner

Um den Namen später an Ihrem neuen Kunden „befestigen“ zu können, brauchen Sie erst etwas, woran Sie ihn festmachen können. Das heißt, dass Sie, während Sie auf den neuen Kunden zugehen, überlegen, was Ihnen als erstes an Ihm auffällt. Ist es die dickrandige Brille, die auffällig Frisur oder die Augenbrauen? Wenn Sie jetzt erwarten, dass jeder etwas Auffälliges im ästhetisch eher negativen Sinn im Gesicht hat, dann muss ich Sie enttäuschen. Dem ist zum Glück nicht so. Die meisten Menschen haben relativ ebenmäßige Gesichter. Entscheiden Sie sich für das, was Sie am ersten anschauen.

Suchen Sie eine Assoziation zum Namen

Stellt Sich Herr Rosenmüller vor, dann machen Sie aus diesem Namen ein Bild. Rosen als einzelne Blume, Strauß oder Plastikblume von der Kirmes – was immer Ihnen in den Sinn kommt. Müller kann der Herr Müller aus der Nachbarschaft sein oder ein Sack Mehl als Symbol für den Müller. Wichtig ist, dass Sie sich Ihr eigenes Bild machen und sich das wirklich gut vorstellen.

Verknüpfen Sie Auffälligkeit und Namen

Damit Sie sich nicht nur den Namen alleine merken, sondern später auch wissen, welcher Person Sie diesen zuordnen sollten, verknüpfen Sie den Namen an dem, was Ihnen aufgefallen ist. So könnte zum Beispiel die Brille rosenumrandet sein und an den Stilen der Rosen ein Mehlsack hängen. Oder Herr Müller sitzt in den Rosen und freut sich über den Duft. Oder die Rosen wachsen aus den Ohren, falls Sie sich die Ohren als Auffälligkeit ausgesucht haben. Ihrer Fantasie sind dabei keine Grenzen gesetzt.

Sichern Sie den Namen

Sie haben für den Moment Namen und Person verknüpft und können den neuen Kollegen oder die neue Kundin für die nächsten Minuten richtig ansprechen. Damit Sie das auch in wenigen Wochen oder Monaten noch können, sichern Sie den Namen. Machen Sie sich beispielsweise auf die Visitenkarte eine Notiz in Form eines Symbols, was Ihnen an der Person aufgefallen ist. Eine stilisierte Brille oder ein Ohr – keine Angst, das muss niemand außer Ihnen wiedererkennen. Zeichenkünste sind hier nicht gefragt. Ein ausgefeiltes Bild würde nur aufhalten. Werfen Sie anfangs öfter, später in immer weiter werdenden Abständen einen Blick auf die Notiz.

Praktische Hinweise zur Umsetzung

Es gibt Menschen, deren Namen Sie sich automatisch gut merken können. Freuen Sie sich über Ihr gutes Gedächtnis und wenden Sie in diesem Fall die Methode nicht an.

Fangen Sie in kleinen Schritten an. Beginnen Sie sofort mit dem ersten Stern, Gehirn programmieren. Parallel dazu üben Sie Assoziationen zu den Namen. Das geht einfacher als Sie denken: jede Verkäuferin und jeder Verkäufer hat heutzutage ein Namensschild. Üben Sie beim Schlange stehen an der Supermarktkasse oder an der Tankstelle. Überlegen Sie, wie Sie Namen zu Bildern machen können. Wenn Sie damit einigermaßen sicher sind, dann gehen Sie zum zweiten Stern über, Auffälligkeiten suchen.

Trauen Sie sich! Sprechen Sie die Menschen mit ihrem Namen an. Sollten Sie sich irren und versehentlich den falschen Namen sagen, wird Ihnen niemand böse sein. Im Gegenteil: Sie haben es versucht, der Versuch endet normalerweise in Gelächter und schon sind Sie im Gespräch. Ihr Gesprächspartner weiß jetzt, dass Sie es probiert haben. Überlegen Sie, ob Sie jemandem böse sind, der Sie mit falschem Namen anspricht, sich danach charmant entschuldigt und vielleicht sogar verrät, dass er gerade sein Namensgedächtnis trainiert.

Stellen Sie sich vor, wie es wird, wenn Sie immer öfter Menschen mit ihrem richtigen Namen ansprechen können. Stellen Sie sich die Wertschätzung vor, die Sie Ihrem Gesprächspartner damit sicht- bzw. hörbar zeigen. Stellen Sie sich vor, wie Ihre Selbstsicherheit automatisch wächst.

Fangen Sie innerhalb der nächsten 72 Stunden damit an, so lange bleibt die Motivation erhalten. Tun Sie es – ich wünsche Ihnen dabei viel Erfolg!

Über die Autorin

Die Gedächtnistrainerin und Diplom-Kulturwirtin Julia Hayn ist seit Jahren international unterwegs. Sie trainiert Berufstätige, Studierende und Lehrpersonal aus allen Branchen mit Themen rund ums Gehirn.

Weitere Informationen: www.die-gedaechtnistrainerin.de

Bildnachweis: S.Geissler / pixelio.de

Bayern im Ranking auf dem dritten Platz

Das aktuelle Ranking basiert auf fast 1 Million Bewertungen, die bisher zu mehr als 200.000 deutschen Unternehmen auf dem Portal abgegeben wurden. Demnach arbeiten die glücklichsten Mitarbeiter Deutschlands in Hamburg. Die Hansestadt setzt sich mit einem „Glücks-Score“ von 3,66 (von 5 möglichen) Punkten an die Spitze. Der Glücks-Score setzt sich aus den wichtigsten Zufriedenheitsfaktoren am Arbeitsplatz zusammen: Vorgesetztenverhalten, Kollegenzusammenhalt, interessante Aufgaben und Arbeitsatmosphäre. Auf dem zweiten Platz landet Berlin mit 3,61 Punkten, Bayern liegt an dritter Stelle (3,56). Das Schlusslicht bildet Sachsen-Anhalt mit 3,18 Punkten.

Selbstbestimmung und Individualisierung

Glückliche Mitarbeiter schätzen vor allem die Freiheiten, die ihnen ihr Arbeitgeber gibt. Es geht um Zielerreichung und Vertrauen anstelle von Arbeitskontrolle. Selbstbestimmung und Individualisierung sind die treibenden Kräfte für Motivation und Produktivität. Wie wichtig diese Freiheiten den Arbeitnehmern sind, zeigt sich auch auf kununu. Hier zählen flexible Arbeitszeiten und Home-Office-Möglichkeiten zu den häufigsten Suchanfragen. „Die Anforderungen der Mitarbeiter haben sich in den letzten Jahren verändert. Das bedeutet, dass sich auch die Führungsmodelle entsprechend ändern müssen. Die Fähigkeit, seine Mitarbeiter langfristig zu motivieren, wird zu einem zentralen Erfolgsfaktor. Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern heute einen Grund geben, warum sie mit Herzblut an einer Sache arbeiten sollen. Wenn das gelingt, werden Kernarbeitszeiten und Kontrollmechanismen obsolet“, so Dr. Ekkehard Veser.

Absage an die Frauenquote

Bayerns Wirtschaftsministerin Ilse Aigner sprach den knapp 300 teilnehmenden ‎Frauen aus der Wirtschaft Mut zu: „Räumen Sie Ihre Selbstzweifel zur Seite und ‎packen Sie an!“ Aigner sprach sich gegen eine Frauenquote aus. Bürokratische ‎Maßnahmen, auch bei der Entgeltgleichheit, seien der falsche Weg. Die ‎Wirtschaftsministerin forderte dagegen mehr Flexibilität bei den Arbeitszeitregelungen, damit Eltern ihren Kindern besser gerecht werden können und sich ‎weniger an starre Präsenzzeiten halten müssen. Die gelernte Elektrotechnikerin ‎sprach sich auch für mehr Frauen in den naturwissenschaftlichen Fächern aus.

Im Verarbeitenden Gewerbe hat sich das Geschäftsklima erneut verbessert. Während die Industriefirmen ihre Einschätzungen zur aktuellen Lage leicht zurücknahmen, blickten sie wieder etwas optimistischer auf die kommenden Monate. Die Produktionspläne wurden deutlich nach oben korrigiert. Die Kapazitätsauslastung sank hingegen um 0,7 Prozentpunkte auf 84,4 Prozent; der größte Effekt kam aus der Nahrungsmittelbranche. Insgesamt blieb die Auslastung aber einen Prozentpunkt über dem langfristigen Durchschnitt. Sowohl im Groß- als auch im Einzelhandel ist der Index merklich gefallen. Er liegt jedoch jeweils immer noch deutlich über dem langfristigen Durchschnitt. In beiden Sparten waren die Händler neben ihrer aktuellen Lage auch mit dem Ausblick auf die kommenden Geschäfte weniger zufrieden als im Vormonat. Im Bauhauptgewerbe drehte der Geschäftsklimaindex wieder in den positiven Bereich. Dies war vor allem auf deutlich bessere Lageurteile zurückzuführen. Für die kommenden Monate waren die Baufirmen jedoch etwas weniger optimistisch als zuletzt.

Das ifo Geschäftsklima basiert auf ca. 7 000 monatlichen Meldungen von Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes, des Bauhauptgewerbes, des Großhandels und des Einzelhandels. Die Unternehmen werden gebeten, ihre gegenwärtige Geschäftslage zu beurteilen und ihre Erwartungen für die nächsten sechs Monate mitzuteilen. Sie können ihre Lage mit „gut“, „befriedigend“ oder „schlecht“ und ihre Geschäftserwartungen für die nächsten sechs Monaten als „günstiger“, „gleich bleibend“ oder „ungünstiger“ kennzeichnen. Der Saldowert der gegenwärtigen Geschäftslage ist die Differenz der Prozentanteile der Antworten „gut“ und „schlecht“, der Saldowert der Erwartungen ist die Differenz der Prozentanteile der Antworten „günstiger“ und „ungünstiger“. Das Geschäftsklima ist ein transformierter Mittelwert aus den Salden der Geschäftslage und der Erwartungen. Zur Berechnung der Indexwerte werden die transformierten Salden jeweils auf den Durchschnitt des Jahres 2005 normiert.

Spaß und Teambuilding stehen bei B2SOCCER im Vordergrund

Die Events der B2SOCCER Firmenfußballserie bedeuten allen voran Spaß, Abwechslung und Teambuilding durch Fußball pur, auf und abseits der Felder. Neben dem perfekt organisierten sportlichen Ablauf durch eine enge Kooperation mit dem Bayerischen Fußball-Verband, wartet ein attraktives Rahmenprogramm mit vielen tollen Stationen und Aktionen auf die Spieler und Zuschauer. Vor Ort kann die eigene Schussstärke beim Powerschuss oder die Treffsicherheit an der Torwand unter Beweis gestellt werden. Für die müden Kicker-Waden steht die kostenfreien Relax Zone zur Verfügung. Erstmals wird es auch einen Fußball-Tennis-Court geben, der den Spielern in den Pausen, aber natürlich auch allen Zuschauern, Fans und Kindern bereit steht.
Zudem erhält jede Mannschaft einen kompletten Satz Aufwärmshirts und als Erinnerung an das Event ihr persönliches Teamfoto!

Anmeldungen ab sofort möglich

Rund 40 Teams werden beim SOMMER B2SOCCER 2016 an den Start gehen. Neben den Siegern der Indoorevents aus ganz Deutschland – diese haben eine Wildcard erhalten – können sich ab sofort auch alle weiteren, fußballbegeisterten Unternehmen anmelden. Auf www.b2soccer.de, per Mail an info@b2soccer.de oder auch telefonisch unter 089/542770-83 ist die Registrierung für das Event jederzeit möglich.

„Kein altes Eisen – sondern Tafelsilber“

Mittelständische Unternehmen bauen vor allem auf die Zuverlässigkeit und die Expertise ihrer älteren Mitarbeiter: 62 Prozent beziehungsweise 56 Prozent sehen die ältere Belegschaft diesbezüglich im Vorteil gegenüber den jüngeren Beschäftigten. Dass ältere Mitarbeiter weniger belastbar sind, hält die Mehrheit für ein Vorurteil. Nur 17 Prozent der Mittelständler sehen das so, während mehr als die Hälfte Defiziten bei der Belastbarkeit widerspricht. Weniger deutlich zurückgewiesen wird die Aussage, dass eine ältere Belegschaft, bedingt durch höhere Gehälter und mehr krankheitsbedingte Fehltage, höhere Personalkosten verursacht. 42 Prozent der Mittelständler verneinen diesen Zusammenhang zwar, aber immerhin 25 Prozent stimmen zu.

Ältere Mitarbeiter sollen im Unternehmen gehalten werden

Durch den zunehmenden demografischen Wandel werden die Silver Workers auch zunehmend bedeutender für den Mittelstand. Zur strategischen Fachkräftesicherung gehört es immer mehr, ältere Mitarbeiter länger und produktiv im Unternehmen zu halten. Arbeitsabläufe und -bedingungen müssen angepasst werden, etwa durch altersgerechte, ergonomische Gestaltung von Arbeitsplätzen, betriebliche Weiterbildung und Gesundheitsförderung. Jedoch stehen viele Betriebe bei diesen Entwicklungen noch am Anfang. So haben nur etwa 17 Prozent der KMU schon Maßnahmen ergriffen um ältere Mitarbeiter länger im Betrieb zu halten, weitere 28 Prozent haben Pläne entwickelt.

Dr. Jörg Zeuner, Chefvolkswirt der KfW Bankengruppe, zu den Ergebnissen der Studie: „Der Mittelstand zählt seine älteren Mitarbeiter nicht zum ‚alten Eisen‘ – sondern zum ‚Tafelsilber‘. Um die Stärken älterer Beschäftigter zur Geltung zu bringen, muss jedoch der Wandel der Arbeitswelt vorangetrieben werden. Die Kombination aus Älteren mit wertvollem Erfahrungswissen und Jüngeren mit leichterem Zugang zu neuen Entwicklungen kann Synergien erzeugen und die Produktivität fördern. Die Mittelständler tun deshalb gut daran, jetzt die Weichen zu stellen für ein generationenübergreifendes Arbeitsklima und kontinuierliche Weiterbildung.“

Ziel der Kongresse ist es, mehr Mitarbeiter-Begeisterung im Mittelstand zu verankern. Denn
die zentrale Herausforderung der Zukunft liegt angesichts des Fachkräftemangels darin, die
besten Mitarbeiter zu finden und langfristig für sich zu gewinnen. Die Schlüssel zum Erfolg
heißen professionelle Personalauswahl und -führung, Arbeitgeber-Attraktivität, Digitalisierung
und Emotionalisierung von Recruiting sowie der effektive Umgang mit Sozialen Medien wie
XING und Facebook bei der Personalsuche.

Damit mittelständische Unternehmen hier ihre Stärken erkennen und ausspielen können, gibt es
beim Kongress Denkanstöße und handfeste Strategien von acht der renommiertesten
deutschen Personal-Profis. Neben den mehrfach ausgezeichneten Top-Personal-Professoren
Prof. Dr. Armin Trost und Prof. Dr. Uwe P. Kanning werden Management-Trainerin Sabine
Asgodom, Vertriebs-Recruiting-Profi Dirk Kreuter, „Female Speaker of the Year“ Daniela Ben
Said, sowie die Top-Personaler und Blogger Jörg Buckmann und Gero Hesse ihr
Expertenwissen an die Kongressteilnehmer weitergeben. Als Highlight berichtet der olympische
Silbermedaillen-Gewinner im Zehnkampf Frank Busemann, heute Führungskräfte-Trainer, über
die Parallelen zwischen Business und Sport. Durch das Programm führt TV-Moderatorin
Désirée Duray.

Mut als Wettbewerbsvorteil

Gespeist aus den Erkenntnissen der Individualpsychologie und ihrer geistigen Väter (Alfred Adler, Rudolf Dreikurs, Theo Schoenaker etc.) bieten die Autoren von „Ermutigende Führung“, Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Thomas Vetter und Meik Führing, erstmals eine systematische Übertragung auf den Bereich der Führung. Dabei klären sie unter anderem folgende Fragen: Welche Rolle spielen Mut und Ermutigung im Leben des Einzelnen und wie wirken sie sich auf dessen berufliche Entwicklung aus? Wie lassen sich Ergebnisse dieser Fragestellung auf Unternehmen übertragen? Welchen Einfluss hat ermutigende Führung auf das Teamklima und den Geschäftserfolg? Und wie lassen sich in Unternehmen konsequent mutmachende Strukturen implementieren, die mehr sind als Lob und Anerkennung? Der Ansatz geht damit weit über reine Führungstechniken hinaus. Die Umsetzung verspricht mehr Lebensqualität für alle Beteiligten, höhere Leistungen und bessere Ergebnisse. Und das ist nötig, denn gerade in Zeiten von Globalisierung und Digitalisierung gehört die Zukunft weder den ängstlichen Unternehmen noch denen, die mit Incentives und einem scharfen Controlling zum Erfolg gepeitscht werden, sondern den Mutigen.

Bei Interesse kann das Buch online bestellt werden
Ermutigende Führung von Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Thomas Vetter und Meik Führing: Verlag: Schäffer-Poeschel, ISBN: 978-3-7910-3465-2

Der Arbeitsalltag von Führungskräften ist in aller Regel von komplexen Aufgaben geprägt, die unter enormem Zeitdruck erledigt werden müssen. Die hohe Belastung wirkt sich dauerhaft nicht nur psychisch und mental negativ aus, sondern beeinflusst auch die Qualität der Ergebnisse. Die Lösung: Komplexität reduzieren und wertvolle Zeit sparen. Autor Karl de Molina zeigt in „Komplexität im Führungsalltag reduzieren“, wie sich das Prinzip der Einfachheit erlernen lässt und sich Manager freimachen und neue Handlungsspielräume gewinnen können. Dabei geht es unter anderem darum, Ressourcen besser zu planen, Stress zu reduzieren sowie einen leichteren Arbeitsstil und Gelassenheit zu entwickeln. Zahlreiche Arbeitshilfen online unterstützen zudem beim Transfer in die Praxis.

Zum Leistungs- und Rechtfertigungsdruck nach oben kommt für Führungskräfte auch immer noch die Steuerung der Mitarbeiter, die Zeit und Einfühlungsvermögen in Anspruch nimmt. Dabei kommt es wesentlich darauf an, die Beziehung zu den Mitarbeitern produktiv zu gestalten. Diplom-Pädagogin und Bestseller-Autorin Suzanne Grieger-Langer zeigt in „Die Macht der positiven Manipulation“, wie Führungskräfte ihr eigenes Potenzial optimal einsetzen können. Praxiserprobte Analysetools und dazu passende Umsetzungstechniken aus der Psychologie helfen dabei, Mitarbeiter zu motivieren und weiter zu entwickeln. Ebenso hilfreich sind die vorgestellten Überzeugungs- und Manipulationstechniken und Tipps um Teamarbeit konstruktiv zu gestalten. Ab sofort bei Haufe.

Bei Interesse können Sie beide Bücher online bestellen
„Komplexität im Führungsalltag reduzieren“ von Karl de Molina: Verlag: Haufe-Lexware, ISBN-10: 3648066234
„Die Macht der positiven Manipulation“ von Suzanne Grieger-Langer: Verlag: Haufe-Lexware, ISBN-10: 3648066420