Ein Projektleiter ist immer nur so gut, wie sein Umfeld. Manche Projektleiter hören das vielleicht nicht gerne, aber Rahmenbedingungen des Projektes und das Team spielen für erfolgreiche Projekte eine große Rolle in vielen Unternehmen.

Umso wichtiger für die Unternehmensleitung, hier die richtigen Voraussetzungen zu schaffen, so dass Projektleiter auch erfolgreich sein können.

1) Für den Nutzen des Projektes sorgen

»Machen Sie es einfach so, dass es funktioniert. Zieldefinition für Projekte? Halten Sie mich nicht mit Wortklaubereien auf. Alle wissen, was zu tun ist.« Solche Sätze von Projekt-Auftraggebern sind es, die die einen zum Lachen und die anderen zum Weinen bringen. Projektmanagement ist zum großen Teil Kommunikation und ob ein Projekt erfolgreich wird, bemisst sich meist an der Einschätzung der Nutznießer. Der Auftraggeber des Projektes, und das ist oft die Geschäftsleitung des Unternehmens, ist dafür verantwortlich, dass es das richtige Projekt für das passende Problem ist.

Der Erfolg eines Projekts wird oft subjektiv bewertet – und natürlich auch so ausgedrückt. Projekte werden von Menschen gemacht und Menschen entscheiden über deren Erfolg. Die Nutznießer des Projekts haben oft Erwartungen, die unklar ausgesprochen werden und selten genau abgefragt werden. Oft kommt die Überraschung am Ende des Projektes on Form von Feststellungen wie „das habe ich mir aber ganz anders vorgestellt…“ Manches kann sich im Nachhinein für die Anwender und Nutznießer des Projektes als wunderbar nützlich herausstellen. Im schlimmsten Fall erweise es sich jedoch als Fehlinvestition. Wie der Erfolg aussehen wird, hängt nicht zuletzt vom klar definierten Nutzen des Projektes ab.

Sicher geht es in Projekten um harte Fakten, jedoch auch und vor allem um deren Bewertung. Ein Gradmesser, wie es um den Projekterfolg bestellt ist, sind die Geschichten, die am Rande erzählt werden. Sind es Witze, die über das Projekt gerissen werden, oder wird mit dem Projektteam gemeinsam gelacht? Wird dem Projektteam ein Fehler verziehen oder wird es hart zur Rechenschaft gezogen? Fehler in Projekten kommen vor, manche wären vermeidbar gewesen, andere nicht. Im Unternehmen kursieren im Laufe eines Projekts eine Reihe von Geschichten, in denen viel Know How über das ganz spezielle Projektmanagement Ihres Unternehmens versteckt ist. Nutzen Sie diese Quelle, um zu erfahren, wie es um die Projekte Ihres Unternehmens wirklich steht. Ihre Projektleiter kennen diese Quelle bestimmt.

2) Stellen Sie sich auf Risiken ein, aber halten Sie sich raus

Irgendetwas geht immer schief. Was wie eine Alltagsweisheit klingt, ist die Erfahrung vieler Projektleiter. Probleme sind nicht die Ausnahme, sie sind die Regel im Projektmanagement. Wäre ein Projekt einfach und routiniert abzuarbeiten, wäre es kein Projekt, sondern irgendetwas anderes, ein Arbeitsauftrag vielleicht. Warum führen Unternehmen Projekte durch, wenn sie doch nur Probleme bereiten? Nun, da ist eine einmalige Aufgabe, die gelöst werden will. Dann wird es ein Projekt.

Ein Projekt, das man in fast jedem Unternehmen kennt, ist der Büroumzug. Eigentlich ist alles klar, der Termin ist fixiert, alle Beteiligten wissen Bescheid (wirklich alle?), die Techniker wissen, wann die Com- puter abzuholen und wo sie wieder aufzubauen sind. (Der Chef-Techniker ist informiert, weiß die Mannschaft auch Bescheid?) Der Abteilungsleiter hat neue Büromöbel ausgesucht, die natürlich pünktlich geliefert werden. (Ganz pünktlich und in der richtigen Farbe und der benötigten Menge?)

Dann ist alles vorbereitet. Am Tag des Umzugs stellt sich heraus, dass jemand vergessen hat, den Archivraum aufzuschließen und 20 Regale voll mit alten, aber wichtigen Unterlagen nicht verpackt werden können. »Wir wollten doch ab sofort alles elektronisch archivieren?«, lautet die erstaunte Antwort gegenüber dem entnervten Projektleiter. Bevor dessen Stresslevel über Gebühr ansteigt, findet sich der Schlüssel zum Archivraum und auch spontan ein Team, das mit anpackt. Das Archiv kann gerettet werden. Zum Schluss ist der Umzug irgendwie geschafft, das Archiv kommt nach. Bis die neuen Möbel tatsächlich da sind, wird improvisiert. Über die falsche Farbe der Möbel sehen alle großzügig hinweg. Eine nette Seele hat gleich die Kaffeemaschine in Betrieb genommen und den ersten Kaffee aus der eigenen Tasche bezahlt. Der Chef gibt einen aus, weil trotz allem der Telefonanschluss sofort funktioniert und wenigstens einige Computer am richtigen Ort aufgebaut wurden. So oder ähnlich kann das ablaufen.

Risikomanagement heiß nichts anderes, als dass das Projektteam mit Unvorhergesehenem und Überraschungen umgehen können muss. Andernfalls wäre es kein Projekt. Das heißt aber auch, dass der Chef des Projektleiters sich daran gewöhnen muss, dass nicht immer alles so wie geplant abläuft. Machen Sie sich im Projekt auf Überraschungen gefasst, sie kommen sowieso. Und lassen Sie Ihrem Projektleiter genügend Handlungs- und Entscheidungsspielraum, um reagieren zu können. Nur wenn eine Entscheidung den vereinbarten Projektrahmen sprengt, ist der Auftraggeber des Projektes und Sie als Führungskraft gefragt. Dann müssen Sie sogar unterstützen. Bringen Sie Ihren Projektleitern vertrauen entgegen und ermutigen Sie sie, selbständig zu handeln und zu entscheiden, wann sie Unterstützung von Ihnen brauchen.

3) Geben Sie sich die Möglichkeit, aus Fehlern zu lernen und Nutzen zu ziehen

Nach dem Umzug stellt man fest, dass gemeinsames Möbelrücken ein Team erstaunlich gut zusammenschweißen kann und dass der eine oder andere Kollege unerwartet ganz neue Talente zeigte. Gemeinsam gelöste Probleme machen ein Team stark. Auch wenn ein Problem im ersten Moment mehr als ärgerlich ist und das Projekt ungeplant aufgehalten hat, kann das Team zum Schluss über Missgeschicke gemeinsam lachen und es entstehen legendäre Anekdoten im Unternehmen. Erfahrene Führungskräfte wissen das und verlieren auch in kritischen Momenten nicht ihre Gelassenheit – und ihren Humor.

Humor ermöglicht es übrigens, Fehler in Projekten zu verzeihen. Er hilft dabei, nicht gleich in die Luft zu gehen, sondern gelassen nach anderen Standpunkten zu suchen, um die Situation zu bewerten. Bevor dem Auftraggeber vor Ärger über einen Fehler im Projekt der Kragen platzt, verschafft er sich mit einer gelassen- humorvollen Haltung Abstand zur Situation und kann dann unterstützen und konstruktiv nach einer Lösung suchen.

Ein mittelständisches deutsches Maschinenbauunternehmen entwickelte eine Maschine zur Holzverarbeitung erstmals für einen Kunden in Brasilien. Die Projektsprache war Englisch, um Sprachbarrieren zu minimieren. Der Kunde wollte zu der Maschine natürlich auch eine entsprechende Dokumentation für die Maschinenführer, Schichtleiter und Arbeiter im späteren Produktionsbetrieb.
Die Maschine wurde entwickelt, gebaut und dokumentiert, in Deutsch, Englisch und – als besonderes Extra erstellt und überreicht – in Spanisch. Niemand hatte an Portugiesisch gedacht. Der Fehler wurde erst bei der Auslieferung der Maschine bemerkt, im Gespräch mit dem Vorstand des Kunden. Das verzögerte die Inbetriebnahme der Anlage. Was zunächst wie ein Drama in der Auftragsklärung und Kundenkommunikation aussah, wurde zwischen Kunde und Lieferant eine Anekdote zur sprachlichen Vielfalt und für das Un- ternehmen der Eintritt in den spanischsprachigen Markt. Ursache dafür war, dass der Fehler zwar spät bemerkt und dann analysiert und behoben wurde, beide Seiten jedoch darauf verzichteten, nach einem Schuldigen zu suchen. Der Projektleiter hatte schließlich die Idee, den sprachlichen Fauxpas der Dokumentation in einen Vorteil zu verwandeln. Der Kunde hatte Niederlassungen in anderen Län- dern Südamerikas, was zu weiteren Projekten führte. Statt mit ra- scher Fehlerbehebung hätten Kunde und Lieferant viel Zeit mit ge- genseitiger Schuldzuweisung verbringen können und so den Erfolg des Projekts gefährdet.

Geben Sie Ihren Projektleitern Zeit zum Nachdenken. Das Projekt arbeitet eigenverantwortlich, also geben Sie dem Projektleiter einerseits so viel Verantwortung, wie er übernehmen kann – und keinesfalls mehr. Andererseits geben Sie ihm den Spielraum, im Rahmen des Projektes zu entscheiden. Selbstverständlich ergibt 3+4 = 7, da kann man so oft nachrechnen, wie man will. Allerdings tut das 5+2 auch. Denken Sie daran, oft gibt es mehr als einen Weg zum Ziel.

Natürlich war die Dokumentation in Spanisch statt in Portugiesisch ein Fehler, den das Projektteam verursacht hatte und der aus unerklärlichen Gründen erst bei der Abnahme der Anlage bemerkt wurde. Der Fehler brachte den Maschinenbauer und seinen Kunden aber auf die Idee, etwas für die Weiterbildung seiner Mitarbeiter in Fremdsprachen zu tun, was nicht nur der Verständigung untereinander zugutekam, sondern auch zu weiteren Projekten führte. Hier wurde ein Fehler zu einer gut genutzten Erfahrung.

Fazit:
1) Für den Nutzen des Projektes sind Sie als Führungskraft und Auftraggeber verantwortlich. Klären Sie als Auftraggeber des Projektes vor dem Projektstart, was damit erreicht werden soll.
2) Ein Projekt ohne Risiko gibt es nicht. Rechnen Sie damit, dass es nicht so läuft wie geplant. Und lassen Sie Raum für den Plan B.
3) Geben Sie Gelegenheit, aus Fehlern zu lernen. Das hilft Ihren Projektleitern spätestens beim nächsten Projekt.

Über die Autorin:

Sigrid Hauer ist gebürtige Münchnerin. Sie ist Expertin zum Thema Projektmanagement und Kommunikation im Projekt. Als Geschäftsführerin der EBH GmbH begleitet Projekte in der Kommunikation nach innen und außen.
Ihr Blog www.projektgeschichten.de ist in der Projektleiterszene etabliert. Als Autorin von Fachartikeln zum Thema Projektmanagement ist sie in verschiedenen Publikationen vertreten. Sie ist seit 2006 Mitglied der GSA, German Speakers Association und Trägerin der Presidents Award 2012 der GSA.
Als erfahrene Projektleiterin begleitet sie Projekte in der Kommunikation, und Wissensmanagement. Ihr besonderer Schwerpunkt ist die Kommunikation in Projekten und die strategische Ausrichtung von Projektorganisationen.

Die EBH GmbH berät seit 1988 namhafte Unternehmen in Führung und Projektmanagement. Gegründet 1988 in Konstanz am Bodensee ist das Unternehmen seit 2002 in München ansässig. Die EBH GmbH führt sowohl Trainings im Bereich Führung, Projektmanagement und Kommunikation durch, als auch Beratungsleistungen rund um Führung und Optimierung von verteilten Organisationen (Projektorganisationen). Wir begleiten unsere Projekte bei allen methodischen und kommunikativen Anforderungen. Unsere Trainer haben sowohl Trainingserfahrung als auch Erfahrung in der Beratung und im Management– wertvolles Praxis-KnowHow.

Die EBH GmbH verfügt über Erfahrungen in der Prozessentwicklung und Führungskräfte-Entwicklung. Auf dieser Basis entstand 2012 das Tool INSiRA® zur Messung der Stärke von Organisationen. Das Tool unterstützt Unternehmen in der strategischen Ausrichtung ihrer Organisationsstruktur und basiert auf dem Prinzip eines Reifegradmodells. INSiRA® ist eine neue Methode zur Analyse der Organisation in Unternehmen. In 3 Schritten werden neben technischen Abläufen auch qualitative Aspekte wie die Kommunikationsqualität sowie die Reaktionsfähigkeit bei Veränderungen ermittelt.

Bildnachweis: Christine Lietz, pixelio.de

Viele Führungskräfte wollen beides: Karriere und Familie

Die Anpassung der betrieblichen Führungs- und Organisationsstrukturen an veränderte Lebensrealitäten schreitet fort. Unternehmen befinden sich heute mehr denn je in einem permanenten Veränderungsprozess, um den Herausforderungen einer zunehmend globalen und virtuellen Arbeitswelt gewachsen zu sein. Damit erhöhen sich die Gestaltungsmöglichkeiten für eine grundlegende Verbesserung der Chancengleichheit von Frauen und Männern im Betrieb und besonders in der Unternehmensführung.
Die neuen Gestaltungschancen werden sich jedoch nicht im Selbstlauf realisieren. Es gilt, die bestehenden Handlungsmöglichkeiten proaktiv zu nutzen, indem zum Beispiel der Generationenwechsel in den Führungsetagen konsequent der Frauenanteil erhöht wird. Die Thematisierung des Fachkräftemangels in der öffentlichen Diskussion führt insbesondere im Mittelstand dazu, dass aktuell überdurchschnittlich viele Frauen vor allem im mittleren Management zu finden sind. Ob diese jungen Frauen in Führungspositionen bleiben bzw. ihr Potenzial für Spitzenpositionen genutzt wird, hängt davon ab, wie sehr es gelingt, sie mit attraktiven Arbeitsbedingungen und gezielten Maßnahmen der Karriereförderung an das Unternehmen zu binden.

Tipps für die Gestaltung einer chancengleichen Unternehmensführung im Betrieb

Hier setzte das RKW-Projekt „Talentmanagement – Frauen in Führungspositionen“ an. Ziel war es, den betrieblichen Handlungsbedarf sowie erfolgreiche personalpolitische Konzepte der Karriereförderung von Frauen zu ermitteln und Good-Practice-Beispiele für mittelständische Unternehmen aufzuzeigen. Die Ergebnisse des Projekts sind in zwei Publikationen mit dem Titel „Frauen in Führungspositionen – Unternehmensführung im Mittelstand“ zusammengefasst. Beide richten sich an mittelständische Entscheider in personalwirtschaftlichen Fragen (Unternehmensleiter, Geschäftsführer, Führungskräfte mit Personalverantwortung, Betriebsräte).
Die Broschüre gibt einen raschen Überblick über den aktuellen Stand der Beschäftigungsentwicklung von Frauen am Arbeitsmarkt sowie im Führungsbereich mittelständischer Unternehmen und beschreibt den Handlungsbedarf auf politischer und betrieblicher Ebene. Der vorliegende Leitfaden stellt konzeptionelle Überlegungen, leicht anwendbare Instrumente zu verschiedenen personalwirtschaftlichen Handlungsfeldern sowie erfolgreiche Beispiele aus der Praxis vor. Er liefert Anregungen und konkrete Tipps für die Gestaltung einer chancengleichen und familienfreundlichen Unternehmensführung im Betrieb.
Broschüre

Die neue Lust am Entscheiden
Steak oder doch Salat? Abends ins Kino oder lieber eine DVD? Jobwechsel oder beim Gewohnten bleiben? Rund 20.000 Entscheidungen trifft der Mensch jeden Tag– von der kleineren, alltäglichen bis hin zur großen, lebensverändernden. Wolfgang Frick ruft in seinem Buch „Die neue Lust am Entscheiden“ zu mehr Leichtigkeit beim und mehr Freude am Entscheiden auf, zeigt historische Fehlentscheidungen und entlarvt unproduktive Entscheidungsprozesse. Auf Basis seiner eigenen Erfahrungen als „Schnellentscheider“ und anschaulicher Beispiele großer Entscheider bietet er einen praktischen Wegweiser für die Entscheidungsfindung – für den beruflichen, aber auch den privaten Kontext. Zeigt, warum gestandene Manager zu Hause an einfachsten Fragestellungen scheitern. Ob Frauen anders entscheiden als Männer. Und warum Vertrauen die Effizienz bei Entscheidungen steigert.

Managen Sie noch oder führen Sie auch?
Prozesse aktiv gestalten statt zum Spielball der Ereignisse zu werden: Autor Ludger Sunderdiek ruft Führungskräfte in „Managen Sie nur oder führen Sie auch?“ zu mehr Flexibilität und Voraussicht auf. Der erfahrene Unternehmer und Berater präsentiert nicht nur bewährte Rezepte für nachhaltig erfolgreiche Unternehmen. Zahlreiche Beispiele, Checklisten, Praxistipps und Auswertungen machen das Handbuch zu einem praxisorientierten und sofort einsetzbaren Begleiter für den Führungsalltag. Besonderen Wert legt der Autor dabei auf Ganzheitlichkeit: Die zehn voneinander unabhängigen Kapitel behandeln Themen vom Strategiemanagement über Personalmangement bis hin zum Nachfolgemanagement und beleuchten nicht die Symptome, sondern die Ursachen eventueller Schwachstellen.

Verborgene Potentiale im Management
Schlummernde Potentiale, ungeahnte Fähigkeiten – in jedem Unternehmen gibt es Talente und Kompetenzen, die es zu bergen gilt. Denn sie machen nicht nur die Stärke, sondern auch die Einzigartigkeit des Unternehmens aus. Christoph und Jaqueline Döhlemann, Coaches und Autoren des Buches „Verborgene Potentiale im Management“, zeigen, wie man neue Kräfte im Unternehmen freisetzt und so aktuelle Herausforderungen besser meistert.

Die neue Lust am Entscheiden – Wie Sie mit dem täglichen Überangebot an Möglichkeiten besser zurechtkommen, ISBN: 978-3-648-08171-6
Managen Sie nur oder führen Sie auch? So gestalten Sie nachhaltigen unternehmerischen Erfolg, ISBN: 978-3-648-07870-9
Verborgene Potenziale im Management – Mit dem QUANT-Modell Veränderungen meistern und das Unternehmen zum Erfolg führen, ISBN: 978-3-648-08091-7

Die Entwicklung der letzten neun Jahre zeigt: Die IKT-Branche ist bisher kein Vorreiter für mehr Chancen von Frauen im Management. War im Jahr 2006 ein Anteil von 6,0 Prozent an Topmanagerinnen zu verzeichnen, liegt er im Jahr 2015 bei 6,1 Prozent. Häufig genannte Namen von Topmanagerinnen wie Martina Koederitz, IBM, oder Claudia Nemat, Deutschen Telekom, täuschen darüber hinweg, dass sich der Frauenanteil an der Spitze von IKT-Unternehmen in Deutschland nach einem deutlichen Einbruch im Jahr 2010 kaum wieder erholt hat. Während im Mittelmanagement bis zum Jahr 2015 ein Anstieg um knapp 8,0 Prozentpunkte auf 30,2 Prozent erzielt wurde, zeigte sich die Top-Ebene als weitgehend undurchdringbar für weibliche Führungskräfte. Selbst kleine Unternehmen, die aktuell im Durchschnitt aller Branchen 12,7 Prozent an Topmanagerinnen aufweisen, verzeichnen in der IKT-Branche einen Anteil von nur 6,4 Prozent.

Das Mittelmanagement ist bereits weiter

Der deutliche Anstieg im Mittelmanagement zeigt, dass es an gezielten Entwicklungsmaßnahmen im Topmanagement fehlt. Selbst in den östlichen Bundesländern, welche meist im Branchendurchschnitt über dem Anteil der westlichen Bundesländer liegen, geht die Besetzung von Top- und Mittelmanagement deutlich auseinander. So sind zwar in Sachsen und Thüringen über 35 Prozent an Mittelmanagerinnen im IKT-Bereich zu verzeichnen, im Topmanagement sind es aber nur 6,3 Prozent (Sachsen) und 5,6 Prozent (Thüringen). Das Land Bremen sticht mit 9,0 Prozent an Topmanagerinnen heraus, während das IKT-starke Land Hamburg mit 5,1 Prozent noch deutlich unter dem Bundesdurchschnitt liegt.

Dr. Eckhard Geulen, Regional Director für Deutschland, Österreich und die Schweiz bei Bisnode: „Die Studie führt deutlich zu Tage, dass eine große Diskrepanz zwischen der realen Entwicklung und den vielen politischen Debatten liegt.“

Einkauf, Personal, Fertigung oder Vertrieb: In fast allen Unternehmensbereichen kommt es ganz wesentlich auf die Ergebnisse von Verhandlungen an. Und obwohl bereits eine geringfügige Steigerung der Verhandlungsleistung eines Unternehmens das wirtschaftliche Ergebnis deutlich verbessert, ist ein systematisches Verhandlungsmanagement die Ausnahme, nicht die Regel. Um optimale Resultate zu erzielen, geht es aber nicht nur darum, in der konkreten Situation die richtigen psychologischen Tricks anzuwenden oder den juristischen Rahmen zu beachten. Vielmehr kommt es darauf an, durch das Management feste Strukturen zu schaffen, die unabhängig vom einzelnen Verhandlungsführer bessere Ergebnisse ermöglichen. Dabei stehen der Betriebswirtschaftslehre mittlerweile umfassende Methoden zur Verfügung. Die völlig neu bearbeitete Auflage von „Verhandlungsmanagement“ behandelt nicht nur Instrumente, sondern den gesamten Rahmen eines sinnvollen Verhandlungsmanagements. Dabei werden alle Phasen detailliert vorgestellt: Planung, Steuerung, Verhandlungsorganisation, -vorbereitung und -führung ebenso wie die abschließende Analyse. In diesem Zusammenhang werden wichtige Tools wie Smart Objective Analysis, Negotiation Blue Prints, War Gaming oder die BATNA-Analyse erklärt. Durch die ebenso aktuelle wie praxisorientierte Behandlung des Themas bieten die Autoren Prof. Dr. Markus Voeth und Prof. Dr. Uta Herbst ein Grundlagenwerk, dass sich sowohl für Studenten der BWL als auch für Verhandlungspraktiker und Managementverantwortliche im Unternehmen eignet.

Bei Interesse kann das Buch ganz einfach online bestellt werden.
Markus Voeth/Uta Herbst
Verhandlungsmanagement
2., überarbeitete Auflage 2015. 324 S. Geb.
Euro 39,95/Euro (A) 41,10 /CHF 54,00
ISBN 978-3-7910-3570-3

In Organisationen, die aufgrund von Marktdruck Schwierigkeiten oder Herausforderungen erleben, wächst der Wunsch, dass die Leute mehr unternehmerisch mitdenken sollten, um schneller und innovativer im Markt zu sein. Eine grundsätzlich gute Idee mit einer guten Absicht doch mit falscher Umsetzung: Das wird dann meist zentral – als eine Art Anweisung – in Szene gesetzt: „Denkt mehr mit! Traut Euch. Denkt unternehmerisch! Kommuniziert auf Augenhöhe!“. Manche der Zuhörer bemerken ketzerisch: „Ja, das gilt, solange ich das mache was Du Dir als Chef auch denkst.“

Oft wird auch viel Geld in die Hand genommen, um das in Trainings, Workshops und Coachings zu transportieren. Leider ohne viel Effekte, wenn sich die Geschäftsführung nicht verändert (siehe unten: Lernen und Verlernen – da braucht es weniger Training und mehr aktive Begleitung – vor allem der Geschäftsführung – bei der normalen Arbeit 1*).

Leider denkt dann die Geschäftsführung, die falschen Leute zu haben, die man noch mehr kontrollieren und steuern muss, um überhaupt was hin zu bekommen. Das führt dann in der Folge zu mehr an Steuerung und Kontrolle. Dadurch ziehen sich die Führungskräfte und Mitarbeiter noch weiter zurück und bringen noch weniger ein. Vor allem nichts, was den Erwartungen der Chefs nicht entspricht. Es wird Energie in die Sache gesteckt nicht negativ aufzufallen. Fehler und Probleme werden vertuscht. Ein Teufelskreis. Statt Engagement für die Sache.

Neu Lernen und auch Verlernen für Geschäftsführung und Mitarbeiter

Vergessen wird dabei allerdings, dass dies Vertrauen voraussetzt. Vertrauen entsteht nicht auf Anweisung. Es entsteht im „Tun“ und die Geschäftsführung steht in der Pflicht, in die Vorleistung zu gehen.

Vergessen wird dabei auch, dass dazu ein Lernprozess gehört. Geschäftsführer und Führung dürfen lernen, los zu lassen und Kompetenzen an Teams abzugehen. Sie müssen verlernen auf „Fehler“ mit Strafe oder persönlicher Kritik zu reagieren. Sie dürfen lernen wirklich hin- und zuzuhören – statt vorzuschreiben. Sie müssen lernen andere Meinung zu respektieren. Sie müssen lernen für ihre Mitarbeiter einen Raum zu gestalten, in denen sie sich was zutrauen. Auf einer bewussten Ebene denken und wollen das sicher viele Geschäftsführer. Doch bekommen sie noch „normales“ oder „kritisches“ Feedback – aus den eigenen Reihen oder von Beratern, Trainern – das sie ermuntert auch die eigene Komfortzone aktiv zu erweitern?

Vergessen wird dabei, dass Führungskräfte und Mitarbeiter in normalen Organisationen auch unbewusst „Gefallen“ wollen und sich meist recht viel Gedanken machen, was denn die Geschäftsführung gerne hören und sehen möchten (Führung von unten – das bekommen, die wenigsten Geschäftsführer mit. Kann auch dazu führen, dass Probleme vertuscht oder gar nicht thematisiert werden).

Sie müssen dazu lernen, das „Beste“ für die Unternehmens-Mission zu leisten, auch wenn sie damit anecken. Sie müssen verlernen über die Geschäftsführung zu „grummeln“ und lernen die Sachen im Sinne der Ziele in die Hand zu nehmen. Sie müssen lernen Verantwortung zu übernehmen. Da kommt sicher je nach Situation und Organisation, das eine oder andere dazu.

Selbsteinschätzung nach der Theorie U (Otto Scharmer)

1.) Auf welcher Ebene nach der hören Sie in Ihrer Organisation meistens zu und hin?
2.) Welche Ebene wäre wünschenswerter?

Exkurs: Vertrauenskultur Die Vertrauensforschung (Buch dazu: Investition Vertrauen von Margit Osterloh. Antoinette Weibel – Gabler Verlag) hat gesicherte Erkenntnisse aus dem Bereich der BWL und der psychologischen Ökonomik, die aufzeigen, welche vertrauensförderlichen Bedingungen in Organisationen zu guten Ergebnissen für Unternehmen als auch Menschen in der Organisation führen.

Vertrauen und Vertrauenswürdigkeit führen zu schwer imitierbaren Wettbewerbsvorteilen von Unternehmen. In Organisationen ist Vertrauen das „Schmiermittel“. Es lassen sich konkret Faktoren nennen, die bestimmen, wie gut es laufen wird, oder eben nicht. Dies gilt im Besonderen für Organisationen, die eher mit Wissensarbeitern ihre Wertschöpfung gestalten. Vertrauen kann nur der gewinnen, der auch enttäuscht werden kann. Nur durch den Vertrauenssprung, dem Sprung ins kalte Wasser, kann festgestellt werden, ob Vertrauen gerechtfertig ist. Der Grund, warum man springt, ist die positive Erwartung. Luhmann bezeichnet Vertrauen als riskante Vorleistung.

Ein Zitat aus dem Buch, welches eine gut verständliche Definition der verschiedenen Vertrauensarten ist: „Wir (Menschen) schenken Vertrauen auf der Basis von drei Grundlagen:

▪ Situationsbasiertes Vertrauen: Voraussetzung eines Vertrauens für einen extrinsisch motivierten Vertrauensnehmer ist es, dass ihn die Kosten eines Betruges höher zu stehen kommen als ein möglicher Nutzen.
▪ Eigenschaftsbasiertes Vertrauen: Wir vertrauen einem Vertrauensnehmer, wenn wir ihn für fähig, integer und wohlwollend halten. Die intrinsische Motivation des Vertrauensnehmers steht im Vordergrund, der Vertrauensgeber kann hingegen durchaus extrinsisch motiviert sein.
▪ Identifikationsbasiertes Vertrauen: Wir vertrauen einander, weil wir uns mit den Werten, Zielen und Bedürfnissen des Partners identifizieren und gegenseitige Sympathie empfinden. Vertrauensgeber und –nehmer sind intrinsisch motiviert. Die gegenseitige Beziehung steht im Vordergrund.“

Kontrolle ist darüber hinaus für Schadensbegrenzung wichtig und das Sprungbrett zu echtem Vertrauen. Für die Wirkung der Kontrolle kommt es entscheidend auf die Intention an. Im ersten Schritt der Vertrauensbildung geht es um Vorleistungen. Diese führen nur langsam zum Aufbau von Vertrauenskapital. Dieses jedoch wächst nach einer Zeit überproportional. Fehlverhalten schädigt das aufgebaute Vertrauenskapital allerdings nachhaltig. Vertrauen ist nicht kaufbar. Vertrauen kann nur geschenkt werden. Begünstigt wird die Vertrauensbildung durch Fairness in der Organisation. Je mehr transparente Fairness desto mehr Vertrauen. Je mehr Vertrauen desto mehr Engagement für die Sache. Arbeit darf und kann Spass machen. Nicht immer. Aber immer öfter.

Allerdings gibt es hierbei eine Paradoxie. Das bewusste Streben nach Vertrauenswürdigkeit kann zerstörerisch wirken. Wer vertrauenswürdig ist, der kann mit der Anerkennung durch andere rechnen. Wer aber bewusst danach strebt, der verliert sie.

Sichtbar wird die Relevanz dieser Themen für den Alltag auch an der Initiative „Augenhöhe“. Es wurde ein Film von Unternehmen gedreht, in denen „Augenhöhe“ gelebt wird. Link zum Film: http://augenhoehe.jimdo.com

Finde es prima, das dm-drogerie markt mit ihrer Art zusammen zu arbeiten (Dialog auf Augenhöhe) nun auf Platz 3 der Top 10 Arbeitgeber sind. Nach einer „Lernreise“ zu ihnen mit einem Kunden von mir, finde ich das wunderbar und hoffe, dass sich andere Arbeitgeber „anstecken“ lassen. Gratulation an Herrn Harms und allen Mitarbeitern. Link: http://www.scope-online.de/news/bilder/die-top-10-arbeitgeber-in-deutschland-1.htm

Zu 1* – Das funktioniert, wie die Praxis zeigt – wenn alle – auch die Geschäftsführung mit integriert ist und sichtbar die eigene Komfortzone erweitert. Vor allem zeigt es auch: Man lernt ein System kennen, wenn man es verändert (Lewin). Da hatte der Mann völlig Recht.

Über den Autor: Christoph Schlachte – Chancen-Entwickler, Jg. 1962; Dipl. Wirtschaftsinformatiker (FH); verheiratet und zwei Kinder; über 16 Jahre Management- und Führungserfahrung in der operativen Wirtschaft; Erfahrungen in -Reorganisationen und Fusionen sowie der Stolpersteine – Change-Management zu agiler Führung und Organisation; selbständig tätig als systemischer Organisationsberater, Moderator und Business Coach (Professional Coach DBVC & TOP/EOS Berater) in einem professionellen Beraternetzwerk für Mittelstand, KMU und Familienunternehmen. Autor für Fachbücher und Magazine.

Die Situation:

Eine große Anzahl von mittelständischen Unternehmen agiert häufig noch nach Management- und Leadershipkonzepten aus dem vergangenen Jahrhundert. Stabilität gilt als normal, Veränderung ist eher die Ausnahme, wenn es nicht mehr zu verhindern ist. Viele Führungskräfte merken bereits, dass für eine effektive, moderne Führung das jeweilige Expertenwissen und die methodischen und fachlichen Management-fähigkeiten alleine nicht mehr ausreichen. Emotionale Intelligenz und soziale Kompetenz, also die Fähigkeit tragfähige und nachhaltige Beziehungen zu den Mitarbeitern auf- und auszubauen, sind gefordert.

Das Problem:

Wir wissen aus vielen Untersuchungen, dass weit mehr als die Hälfte aller Mitarbeiter, die in Ihrem Berufsleben gekündigt haben oder innerlich gekündigt haben, dies aufgrund der Unzufriedenheit im zwischenmenschlichen Bereich mit der direkten Führungskraft getan haben, also wegen fehlender oder nicht ausreichend vorhandener sozialer Kompetenz. Eine aktuelle Gallup-Studie aus 2014 zeigte als Ergebnis, dass nur 16% der Mitarbeiter eine hohe emotionale Bindung an das Unternehmen haben und freiwillig Höchstleistungen erbringen. Der Rest macht Dienst nach Vorschrift (67%), 17% haben schon innerlich gekündigt. In Zeiten des Fachkräftemangels wird die Mitarbeiterbindung ans Unternehmen immer wichtiger, insbesondere für den Mittelstand, dem oft die Arbeitgeberattraktivität einer bekannten, großen Unternehmensmarke fehlt. Die finanziellen Möglichkeiten zur Mitarbeiterrekrutierung im In- und Ausland sind häufig begrenzt. Einen einmal gewonnenen, gut ausgebildeten Mitarbeiter zu verlieren wird in Zukunft immer weitreichendere Probleme verursachen.

Leider findet sich bis dato weder in den Berufsausbildungscurricula noch in den Studiengängen oder MBA-Ausbildungen ein strukturierter Sektor der sich mit der emotionalen Intelligenz und der sozialen Kompetenz als Basis moderner Führung adäquat auseinander setzt. Zudem beruhte die Personalentwicklungspolitik vergangener Jahre vielfach auf der Idee fachlich besonders kompetente Mitarbeiter zu belohnen, indem man sie zur Führungskraft beförderte. Dabei sorgte man aber in unzureichendem Maße für eine entsprechende Förderung im Bereich der sozialen Kompetenz.

Die Lösung:

Der Mensch in seinem gesellschaftlichem Umfeld und das Pferd als Flucht- und Herdentier sind geschichtlich betrachtet sehr eng miteinander verbunden. Welche Analogien gibt es dabei zu moderner „Menschenführung“? Was können wir von den Verhaltensweisen und den Führungsstrukturen in der Pferdeherde auf die Führungsstile und Managementmethoden in Unternehmen übertragen?

Soziale Kompetenz kann man lernen. Pferdegestütztes Training wirkt als intensiver Impulsgeber zur nachhaltigen Persönlichkeitsentwicklung. Ursache und Wirkung des intuitiven Führungsverhaltens, die Empathie und die soziale Intelligenz werden persönlich erlebbar.

Aus meiner Erfahrung gibt es drei Säulen als Fundament für eine moderne Führung:

1. Berechenbarkeit
Klare Werte, klare Regeln, klare Ziele, klare Kommunikation, klares Auftreten. Eine moderne Führungskraft muss berechenbar sein für die Mitarbeiter und für die Kollegen. Jeder Mitarbeiter sollte wissen was er/sie von seiner/ihrer Führungskraft erwarten kann und was nicht. Das erfordert insbesondere Konsequenz im eigenen Handeln und legt damit den Grundstein für Respekt und Vertrauen.
 

2. Präsenz
In jedem Augenblick 100% konzentriert auf das Thema das gerade bearbeitet wird oder auf den Mitarbeiter mit dem interagiert wird. Achtsam zu sein bezogen auf die Mitarbeiter und sich selbst. Selbst bewusst agieren mit der Erkenntnis, dass ich als Führungskraft Ursache und Wirkung zugleich bin. Beachtung und Achtsamkeit zeugt von Wertschätzung und Kommunikation auf Augenhöhe von Respekt.

3. Balance
Die Fähigkeit und das Gefühl für ein ausgewogenes und vor allem der jeweiligen Situation angepasstes Verhalten zu haben. Die richtige Balance zwischen: Kontrolle und Zutrauen, Distanz und Nähe, Sicherheit und Wagnis, Routine und Vision und zwischen Respekt und Vertrauen.

Ein entsprechendes Verhalten ist wegweisend für die Entwicklung vom „Vor-Gesetzen“, hin zu einer Führungspersönlichkeit, der -analog der Leitstute in der Pferdeherde- alle Mitarbeiter freiwillig folgen. Damit einher geht klarerweise die Bereitschaft für ein finanzielles Engagement in die Weiterbildung und Qualifizierung der Mitarbeiter und Führungskräfte im Bereich der soft skills. Folgende Gespräche sollten in Zukunft der Vergangenheit angehören:

Finanzdirektor zum Personaldirektor: „Was, wenn wir jetzt viel Geld in die Weiterbildung der Mitarbeiter stecken und die verlassen uns dann?“ Personaldirektor zum Finanzdirektor: „ Was, wenn wir nichts in die Weiterbildung investieren und die bleiben?“

Dr. Ulrich Striebl, geschäftsführender Gesellschafter der Portapatet® GbR- Akademie für Persönlichkeitsbildung & Führungskräfteentwicklung. Langjähriger Managementtrainer, Verhandlungsexperte, Buchautor www.portapatet.de

Wer führt, gewinnt! Leader gewinnen Kontakt zu Menschen, gewinnen Ansehen und Loyalität, gewinnen Lebensqualität, und natürlich gewinnen sie auch finanziell. Peter Baumgartner zeigt den Weg für erfolgreiche Führungskräfte auf, er gibt Entscheidungsträgern Orientierung.

Wirtschaftsingenieur und Dipl.-Pädagoge Peter Baumgartner ist Speaker, Lehrbeauftragter und Berater. Reinhold Messner und Dr. Wolfgang Porsche empfehlen seine Bestseller: MANAGER MÜSSEN MUT MACHEN & GENIALE GRENZGÄNGE

Die Führungswelt ist übervoll mit Unterscheidungen, Erkenntnissen und Methoden. Vieles davon ist weder neu noch überraschend, noch überzeugend. Leader überzeugen nur durch ihren eigenen Führungsstil. Führungsstärke ist Entscheidungsstärke, Mut und Zuversicht. Wir sind nicht die Ersten, die vor unüberwindbaren Problemen stehen. Wir sind nicht die Ersten, die meinten aufgrund großer Probleme unterzugehen. Es waren andere vor uns, die ihre Aufgaben meisterten und wir meistern unsere heute.

 LEAD TO SUCCEED

THE LEADERSHIP MANUAL

Umfang: 184 Seiten

Format: 12,5 x 21 cm

Softcover, UV-mattlackiert, Prägung

VERLAG: Colorama Business

LADENPREIS: 18,95 EUR

ISBN: 978-3-903011-14-4

Die Selbstverpflichtungen von Unternehmen, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen, verheißen Gutes, vor allem dann, wenn das zutrifft, was eine Gruppe von Unternehmensberatern, Wirtschaftstrainern und Publizisten, zumeist weiblichen Geschlechts, erkannt haben wollen. Demnach sind Frauen im Vergleich zu Männern teamfähiger, toleranter, mutiger, zäher, hartnäckiger, konsensorientierter, fürsorglicher, flexibler, sozial kompetenter, ausgleichender, inspirationsaktiver, ruhiger, kreativer, weitblickender, empathieorientierter, realistischer, frustrationsfähiger, motivationsstärker, kommunikativer, diplomatischer und stressstabiler. Offensichtlich beherrschen sie die Klaviatur der Soft Skills perfekt. Außerdem sollen sie eine natürliche Begabung zum Multitasking haben, effizienter in der Setzung von Prioritäten und im ganzheitlichen Denken sein und sich weniger fremdsteuern lassen als Männer. Auch gelten sie sich als Planungsprofis, erfassen Situationen besser als Männer und kommen schneller zum Punkt. Man könnte mehrere Seiten dieses Artikels mit dieser Art von Lobhudelei füllen. Wenn sie zuträfen, müsste die Bezeichnung ‚schwaches Geschlecht‘ eliminiert und durch ’starkes Geschlecht‘ ersetzt werden. Aber leider sind die aufgezählten Eigenschaften teilweise auch noch widersprüchlich.

Feministische Mythenbildung versus Führungstheorie
Die Überzeichnung von Positiveigenschaften weiblicher Führungskräfte erinnert sehr an die Zeiten der ‚Eigenschaftentheorie‘, auch ‚great man theory‘ benannt. Sie untersuchte, was welche eigenschaften Führer von Geführten unterscheidet beziehungsweise wodurch sich gute Führer von schlechten abheben. Die Begründung für den angeblichen Führungserfolg von Frauen beruht aber insbesondere auf den oben weiblichen Eigenschaften. Von ‚great man‘, zur ‚great woman‘.

Doch erwies sich die Eigenschaftentheorie sich als wenig konsistent. Theorie und Praxis erkannten, dass Führung nicht einfach eine Sache des passiven Status oder des einfachen Besitzes von Eigenschaften ist, sondern eine dynamische Beziehung zwischen den Mitgliedern einer Gruppe, in welcher der/die Führer/in ihren/seinen Status erhält, indem sie/er sich mit ihrem/seinem Wissen und Können orientierend auf die Gruppe einwirkt.

Der Eigenschaftentheorie folgte die Situationstheorie. Hier wurde der situative Kontext in die Analyse des Führungserfolges eingebracht. Unterschiedliche Sachverhalte erfordern entsprechende Führungsstile. Führung soll sich deshalb flexibel in Abhängigkeit von gegebenen Situationen beziehungsweise Problemen vollziehen. Zu den situativen Faktoren können der Reifegrad der Mitarbeiter, das individuelle und das organisationsspezifische Wertesystem, die fachliche Kompetenz, die Art der Aufgaben, die Eigenschaften der Gruppen und viele Faktoren mehr gehören.

Wenn es zutrifft, dass zwei elementare Verhaltensweisen, nämlich Leistungsorientierung und Mitarbeiterorientierung einander ergänzend den Führungserfolg konstituieren, dann scheint den Frauen eine Seite der Münze zu fehlen. Deren Stärken liegen, so die Sichtweise der feministischen Mythenbildner, im Bereich der Mitarbeiterorientierung.

Die Frauenfans haben mit ihrer Betonung der besseren Sozialkompetenz der Frauen, diese einseitig auf eine Rolle festgelegt, die der Wirklichkeit der des Managements nicht gerecht wird. Eine gute Führungskraft muss die ganze Bandbreite an Führungsverhaltensweisen beherrschen. Sie muss bei einer getürkten Reisekostenabrechnung mit der gebotenen Strenge reagieren und im Krankheitsfall Fürsorge zeigen.

Oswald Neuberger hat schon vor 20 Jahren auf den Spannungsbogen in der Zweiteilung von fürsorglicher Mitarbeiterorientierung einerseits und gewinnorientierter Leistungsorientierung andererseits aufmerksam gemacht hat. Er betont, dass Führung in Organisationen normalerweise keine freie schöpferische Tätigkeit, sondern durch Zwänge, Pflichten, Normen usw. eingeengt sei (1). Viele Seiten richten Erwartungen an den Vorgesetzten, die jedoch unklar und widersprüchlich sind und deshalb ständige Such-, Interpretations- und Gestaltungsleistungen erfordern. Er spricht von Dilemmata und charakterisiert sie als antagonistische Widersprüche. So soll die Führungskraft einerseits Distanz wahren, andererseits aber Offenheit und Nähe aufbauen. Man erwartet, dass sie/ er kooperiert, aber zugleich Konkurrenz schafft. Sie/er soll auf Sachlichkeit achten, aber auch Emotionalität zeigen, soll Ordnung durchsetzen und gleichzeitig Freiheit ermöglichen, soll vertrauen, aber auch kontrollieren. Anders ausgedrückt: Die/de Manager/in muss männlich und weiblich zugleich sein.

Jene feministischen Mythenbildner, die sich auf die Führungsforschung berufen, sollten genau nachlesen, was dort geschrieben steht. Frauen sind falsch beraten, wenn sie den vielleicht gut gemeinten Lobpreisungen von Personalberaterinnen und Managementtrainerinnen Glauben schenken. Sie müssen dann damit leben, dass sie an solchen Etikettierungen, wie oben aufgezählt, gemessen werden. Die Sozialwissenschaftlerin Daniela Rastetter bringt es in einer Analyse auf den Punkt: „Es scheint, dass Frauen in die Falle der Macht laufen, wenn sie die ihnen zugeschriebenen Eigenschaften als wahr und authentisch anerkennen“, denn „nach wie vor dienen die als weiblich bezeichneten Eigenschaften dazu, Frauen von Entscheidungspositionen fern zu halten“. (2) Je weiter man/frau nach oben kommt, umso mehr nehmen die Konflikte der Steuerleute untereinander zu und umso mehr erweisen sich mütterliche Wesenszüge als kontraproduktiv.

Die Mär von den besonderen weiblichen Eigenschaften ignoriert, dass ein Spitzenjob in Wirtschaft oder Verwaltung aus Führung und Management besteht. Als Führungskraft wirkt die/der Vorgesetzte auf Menschen ein, als Manager/in auf technische und organisatorische Systeme und Sachverhalte. Führen bedeutet Sinn zu vermitteln, zu motivieren, kommunizieren und zu korrigieren, um nur die wichtigsten Führungsaufgaben zu nennen. Im Unterschied dazu geht es beim Managen eher darum, ‚Dinge‘ und Menschen durch Methoden, Techniken und Kontrolle in Bewegung zu bringen, Zahlen und Daten zu analysieren und handzuhaben, Ziele zu vermitteln und das Unternehmen zu repräsentieren. Je weiter man/frau nach oben kommt, umso breiter muss das Set an Fähigkeiten, Eigenschaften und Verhaltensmöglichkeiten aus beiden Bereichen sein.

1 vgl. Oswald Neuberger: Führen als widersprüchliches Handeln, in: Psychologie und Praxis. Zeitschrift für Arbeits- und Organisations-psychologie, 1983
2 Daniela Rastetter, Frauen – die besseren Führungskräfte? ‚Soft skills‘ als neue Anforderungen im Management, Journal für Psychologie, 5. Jahrgang, Heft 2, S. 51.

Dr. Walter Simon
Walter Simon gründete 1982 das Innovationsteam für Produktion und Wirtschaft GmbH (IPW-Training und Consulting GmbH), aus dem später das Corporate University Center hervorging. Er zählt zu den bekannteren deutschen Wirtschaftstrainern, Zukunftsberatern und Business-Speakern. 2006 gewann er den Internationalen Trainingspreis in Silber.

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