Herr Leipold, was ist das Besondere am Angebot von Academy?

Wir bieten für Unternehmer wie für Kandidaten einen Nutzen: Die Academy-Klassen sind für die Kandidaten kostenfrei. Bewerber müssen außerdem keine fachlichen Vorkenntnisse mitbringen. Dadurch erhalten vor allem Quereinsteiger eine Chance. Für sie sind die Programme unserer Academy eine einzigartige Möglichkeit, ihrer Karriere einen neuen Schwenk zu geben. Durch die sichere Aussicht auf eine unbefristete Anstellung bei einem Kundenunternehmen nach erfolgreicher Absolvierung der Academy ist unser Angebot komplett risikofrei.

Für Unternehmen bietet sich der entscheidende Vorteil, dass sie durch uns dringend benötigte Fachkräfte bekommen. Nach dem Accelerated Learning-Konzept geschieht dies mit 12 Wochen Ausbildungsdauer außergewöhnlich schnell. Außerdem legen wir großen Wert darauf, dass unsere Absolventen optimal zu den Unternehmen passen. Nach genau angepassten Anforderungsprofilen der Unternehmen können wir die neuen Mitarbeiter maßgeschneidert ausbilden.

Welche Fähigkeiten muss ein Bewerber mitbringen, um bei Academy aufgenommen zu werden?

Vorwissen ist uns im Prinzip egal. Grundsätzlich müssen Bewerber nur über 18 Jahre alt sein und über gute Deutschkenntnisse verfügen, da die Unterrichtssprache Deutsch ist. Für uns ist statt Vorkenntnissen vielmehr die Motivation der Teilnehmer wichtig. Um sicherzustellen, dass ein Bewerber geeignet für unser Ausbildungsprogramm ist, überprüfen wir die Bewerber mit zwei verschiedenen Tests hinsichtlich ihrer Problemlösungsfähigkeiten und ihrer Persönlichkeit. Nach erfolgreichem Bestehen laden wir sie zu einem telefonischen und einem persönlichen Gespräch ein.

Insgesamt haben wir eine breite Mischung an Teilnehmern: Darunter sind natürlich auch welche, die bereits über Vorkenntnisse im Programmieren verfügen. Dennoch interessiert uns eher, wo die Teilnehmer morgen stehen, als wo sie herkommen. Im Durchschnitt sind unsere Teilnehmer 31 Jahre alt, wir hatten aber auch schon ein paar Hochschulabgänger. Die Frauenquote unter den Teilnehmern an unseren IT-Klassen ist erfreulich hoch und liegt bei etwa 40 Prozent.

Wie wird man so schnell ohne Vorkenntnisse zur IT-Fachkraft? Reichen drei Monate dafür aus?

Wir betonen, dass unsere Absolventen danach nicht als fertige Programmierer ausgebildet sind. Wir vermitteln ihnen aber einen guten Ausgangspunkt und können den Unternehmen garantieren, dass sie sofort produktiv eingesetzt werden können. Immerhin sammeln sie in unseren IT-Klassen in 12 Wochen ungefähr 500 Programmierstunden und damit so viel wie in manch einem Informatikstudium.

Das klingt nach intensiver Arbeit. Wie hart ist die Ausbildung bei Academy?

Es stimmt, die Ausbildung bei uns kann man durchaus als intensiv bezeichnen. Die bloßen Anwesenheitszeiten sind zwar wie gewöhnliche Arbeitszeiten, Montag bis Freitag von 09:00 bis 17:00 Uhr. Hinzu kommen aber bestimmte „Checkpoints“, die es während der Ausbildung laufend zu bestehen gilt. Diese Hürden zu meistern, ist eine zusätzliche Herausforderung und manchmal mit Mehrarbeit verbunden.

Die meisten Teilnehmer besitzen dazu einen großen persönlichen Ansporn, sich möglichst viel Wissen in der kurzen Zeit anzueignen. Daher trifft man sie häufig auch noch abends oder am Wochenende bei uns an. Hierfür spielt sicher auch die angenehme Atmosphäre bei uns am neuen Standort in Garching eine Rolle.  Außerdem bringen unsere kleinen Klassen mit etwa 15 Teilnehmern ein starkes Gemeinschaftsgefühl mit sich.

Wie beliebt ist Ihr Ansatz in Deutschland?

Unser Angebot wird gut angenommen, allein im ersten Quartal 2019 hatten wir 3.000 Bewerbungen. Und das nur knapp ein Jahr nach unserer Gründung. Im Juni 2018 haben wir die erste Java-Klasse gestartet. Weitere offene und kundenspezifische Programme wurden seitdem erfolgreich durchgeführt oder befinden sich bereits in Planung.  Zurzeit mieten wir wegen der großen Nachfrage weitere Räumlichkeiten in Köln und ab Juli auch in Hamburg an. So können wir immer möglichst nah an unseren Kundenunternehmen bleiben.

Ist die Academy eine Konkurrenz zur klassischen Hochschulausbildung?

Nein, in keiner Weise wollen wir eine Konkurrenz zu Hochschulen darstellen. Wir sehen uns eher als Ergänzung, als Komplementärlösung. Diversität im Team ist für Unternehmen oft von Vorteil: Wir bringen durch unsere Quereinsteiger andere Hintergründe in die Unternehmen ein. Daher begegnen uns die Hochschulen im gegenseitigen Austausch auch mit offenen Ohren.

Wie offen sind die Unternehmen für Ihr Ausbildungsmodell?

Accelerated Learning ist ein Konzept, das in den USA schon länger bekannt ist. Hierzulande herrschte hingegen zunächst einige Skepsis vor: Schließlich müsse man normalerweise ja 5 bis 6 Jahre studieren, wie sollen dann 12 Wochen Ausbildung ausreichen? Doch mittlerweile hat sich diese Sichtweise geändert. Dabei kommt uns auch der Fachkräftemangel entgegen: Da wir schnell die passenden Fachkräfte an die Unternehmen vermitteln, wird unser Modell auch in Deutschland gut von den Unternehmen angenommen – und die Liste unserer Referenzen immer länger.

Ist der Ansatz ein zukunftsfähiges Modell, um mehr Fachkräfte in deutsche Unternehmen zu bringen?

Alleine können wir den Fachkräftemangel leider nicht lösen: Zurzeit fehlen allein im IT-Bereich über 80.000 Fachkräfte in Deutschland. Aber wir sehen, dass das Konzept auch auf neue Berufsfelder übertragbar ist und dass wir in der sich stetig verändernden Berufswelt eine gute Möglichkeit für einen Perspektivenwechsel anbieten können.

Frau Professor Lochner, wieso ist es so wichtig, sich früh mit dem Thema Führung zu befassen?

Forschungen zeigen, dass sich die Führungsidentität relativ früh entwickelt. Schon im Kindergarten beobachten junge Menschen das Verhalten ihrer Eltern oder Geschwister in bestimmten Positionen. Die Führungsidentität entwickelt sich in der in der Interaktion mit anderen Kindern weiter, beispielsweise in der Schule oder im Sportverein. In der Hochschule haben einige Studierende bereits Erfahrungen mit Führung gemacht – entweder als geführte oder sogar führende Person. Hier macht es Sinn, Führung zu schulen. Natürlich wird sich der Führungsstil mit der Erfahrung und dem Reifegrad einer Person wandeln, es geht aber zunächst um die grundsätzliche Entscheidung, ob eine Führungslaufbahn etwas persönlich Erstrebenswertes ist. Wenn man sich gegen eine solche Laufbahn entscheidet, machen nach dem Hochschulabschluss Trainee-Programme, die meist auf eine Führungslaufbahn abzielen, wenig Sinn.

Der andere wichtige Aspekt ist, sich bereits vor der Zeit im Unternehmen mit dem Thema destruktive Führung und ihren Folgen auseinanderzusetzen. Destruktive Führung kann zum einen bedeuten, gegen die Interessen des Unternehmens oder seiner Mitarbeiter zu handeln oder eine Kombination aus beiden. Destruktive Führung in Bezug auf das Unternehmen kann sich beispielsweise im Verfolgen eigener, dem Unternehmen zuwiderlaufender Ziele äußern. Das kann darin bestehen, sich für eine Auftragsvergabe bestechen zu lassen oder sich einen Bonus auszubezahlen, obwohl das Unternehmen schon in finanzieller Schieflage ist. Destruktive Führung in Bezug auf Mitarbeiter kann sich in Herabsetzung oder Demütigung oder Einschüchterung äußern. All das fängt häufig sehr klein an. Um Anzeichen destruktiver Führung früh zu erkennen ist es wichtig, dass Führungskraft und Mitarbeiter für das Thema sensibilisiert werden.

Geht es angesichts von Digitalisierung und Home-Office inzwischen eher um eine erfolgreiche Koordination der Mitarbeiterkompetenzen als um einen speziellen Führungsstil?

Es kommt sehr auf den Berufszweig an. Im Bereich der Wissensarbeiter, die in ihrem Feld hochkompetent und motiviert sind und sich gut selbst organisieren können, geht es natürlich darum, dass die Führungskraft die Bedingungen für eine gute Zusammenarbeit und Zielerreichung schafft. Trotzdem sehe ich die Führungskraft noch sehr stark in der Pflicht, eine gemeinsame Vision zu teilen und Aufgaben klar zu kommunizieren. Eine erfolgreiche Koordination der Kompetenzen der Mitarbeiter ist hier absolut relevant, insbesondere die sogenannte Individualized Consideration, ein Faktor der Transformationalen Führung: Ziel ist es, die Stärken des Mitarbeiters zu fördern und ihn dementsprechend richtig einzusetzen.

Sind die klassischen Führungsstile noch anwendbar auf unsere heutigen Berufskonstellationen?

Sie spielen hier auf die Einteilung in autoritär, demokratisch und Laissez-faire an. Die sind größtenteils in der Führungsforschung eigentlich schon länger nicht mehr so aktuell. Der Laissez-faire Führungsstil begegnet uns allerdings noch immer. Laissez-faire bedeutet, dass die Führungskraft eigentlich ihrer Rolle nicht gerecht wird, keine Entscheidungen trifft und fast schon gleichgültig ist. Selbst wenn eine Gruppe von Mitarbeitern sehr eigenständig und organisiert arbeitet, ist manchmal eine schnelle Entscheidung von einer Person gefordert. Ein solcher Führungsstil wirkt sich nicht nur negativ auf Leistung und Arbeitszufriedenheit, sondern auch auf die Gesundheit aus.

Ansonsten befasste sich die Forschung der letzten 20 Jahre mehr mit transaktionaler und transformationaler Führung, wobei es bei ersterer um das Setzen von Zielen und der Überprüfung von deren Einhaltung geht, bei letzterer um die Inspiration der Mitarbeiter zum Hinausgehen über die eigenen Interessen.  Produktionsberufe beispielsweise wären ein Anwendungsfall für transaktionale Führung: Es geht darum, klare Richtungen und Ziele vorzugeben und darauf zu achten, dass diese eingehalten werden. Bei den bereits erwähnten Wissensarbeitern passt eher die transformationale Führung. Neuere Konzepte von Führung sind beispielsweise die geteilte Führung, bei der sich hochkompetente, meist funktionsübergreifende Teams die Führung je nach beispielsweise Projektstadium teilen. Zudem rücken vermehrt Themen wie Ethik in den Fokus, die sich dann in neuen Konzepten wie dienender Führung – hier wird explizit das Interesse der Geführten über die der Führungskraft gestellt – oder authentischer Führung – hier sind beispielsweise Selbsterkenntnis, Transparenz und Moral im Fokus – spiegeln. Insgesamt kann man sagen, dass einfach die Bandbreite größer geworden ist.

Welche persönlichen Kompetenzen sind denn förderlich für einen guten Führungsstil?

Führung bedeutet nicht, die bessere Fachkraft zu sein, sondern erfordert ein ganz anderes Skill Set. Neben Selbstreflexion ist die Kommunikation zentral. Dabei geht es in erster Linie nicht um überzeugende Kommunikation, die selbstverständlich wichtig ist, um den Mitarbeiter von seiner Vision zu überzeugen. Es geht zunächst um aktives Zuhören: den Mitarbeiter kennen und einschätzen lernen legt den Grundstein dafür, Kompetenzen und die Aufstellung des Teams zu sehen. Feedback geben und nehmen ist auch wichtig – besonders je höher jemand in der Unternehmenshierarchie steht, desto schwieriger ist es, Feedback zu bekommen. Dies führt dann im schlimmsten Fall zum Management-Derailment, einem Entgleisen der Führungskraft, was sich dann in Managementfehlern äußern kann, die das Unternehmen Geld und Ansehen kosten. Darüber hinaus sind Intelligenz und Lernfähigkeit sehr wichtig sowie natürlich die Motivation zur Führung.

Wie würden Sie sich Learning Leadership konkret in unserem Bildungssystem wünschen?

Ich würde mir wünschen, dass Führung schon in der Schule Thema ist, um Kindern die Gelegenheit zu geben, erste Erfahrungen zu sammeln. Im Moment passiert dies meist außerhalb oder nach der Schullaufbahn. Auch an Hochschulen sollten Führung verstärkt thematisiert werden, beispielsweise durch Einführungen ins Thema sowie Übungen und Reflexionen dazu. Wobei man auch aufpassen muss, dass die Erwartungen richtig gesetzt werden – manche Absolventen glauben, sie können führen, weil sie ein Seminar zum Thema besucht haben. Die Hochschule bietet nur die Möglichkeit, erste Berührungspunkte mit Führung zu ermöglichen und eine Idee davon zu bekommen, wo man im Hinblick auf Führung steht.

Frau Lochner, vielen Dank für das Gespräch.

Viele Mittelständler führen Mitarbeiterbefragungen durch – weshalb nützen sie Unternehmen aber nur wenig, wenn sie nicht strategisch aufgesetzt werden?

Die Idee der klassischen Mitarbeiterbefragung gibt es schon seit Jahrzehnten. In der Regel führen die meisten Unternehmen Mitarbeiterbefragungen durch, weil sie sich Antworten auf u.a. folgende Fragen erhoffen: „Stehen unsere Mitarbeiter hinter den Unternehmenszielen?“, „Wie bewerten sie Arbeitsbedingungen, Führung und Unternehmenskultur?“ oder „Wie zufrieden sind sie?“. Was häufig fehlt, ist im Nachgang mit den Ergebnissen zu arbeiten und konkrete Veränderungsmaßnahmen einzuleiten. Denn strategische Mitarbeiterbefragungen sind mehr als bloße Meinungsumfragen oder Steuerungsinstrumente der Personalabteilung – sie sind Mittel, um Nutzen, Risiken und Chancen zu identifizieren und so strategische Ziele zu erreichen.

Gibt es noch weitere Vorteile?

Die Daten der Mitarbeiterbefragung ermöglichen es Unternehmen zudem, solide Vergleichswerte zu generieren. Zum einen für externe Benchmarks, was vor allem für das Topmanagement entscheidend ist: Inwieweit sind die Ergebnisse in der Gesamtschau „normal“ oder auch besonders „auffällig“? Zum anderen können Mittelständler auch interne Benchmarks etablieren, sei es zwischen verschiedenen Unternehmensteilen oder aber im zeitlichen Vergleich, wenn strategische Mitarbeiterbefragungen über Jahre hinweg systematisch durchgeführt werden. Auch Vergleiche auf Kennzahlenebene sind möglich. Fragen, die damit beantwortet werden können, sind beispielsweise: Welche sind die Top 25 Prozent aller Teams? Wo liegen die Besten im Gesamtunternehmen? Welche Best Practices zeichnen diese aus?

Was müssen Unternehmen beachten, damit Mitarbeiterbefragungen nicht zur Makulatur verkommen?

Dreierlei ist erfolgsentscheidend. Erstens mit Mitarbeiterbefragungen müssen alle rechnen. Sprich, sie müssen regelmäßig wiederholt werden, am besten alle ein bis zwei Jahre. Wichtig ist während des gesamten Prozesses eine transparente Kommunikation: Mitarbeiter und Führungskräfte sollten über den Zweck, das Ziel und den Ablauf der Mitarbeiterbefragung informiert sein, ebenso, wann die Ergebnisse vorliegen und welche Folgeprozesse geplant sind. Außerdem muss im Nachgang mit Führungskräften und Mitarbeitern über positive wie negative Veränderungen gesprochen werden. Beim Top-Down-Ansatz legt das Topmanagement strategische Handlungsschwerpunkte fest und gibt diese an die Teams weiter, die konkrete Lösungen erarbeiten. Das erhöht die Identifikation der Mitarbeiter mit den nachfolgenden Maßnahmen und schafft Akzeptanz für die Befragung insgesamt. Beim Bottom-Up-Ansatz werden Themen hingegen an der Basis erarbeitet und nach oben weitergegeben; so wird zum Beispiel auch ersichtlich, ob und welche übergeordneten Problemfelder und Potenziale es gibt, die vom Topmanagement nicht beachtet werden.

Welche weiteren Punkte sind bei der Durchführung besonders relevant?

Anders als die gängige Praxis, sollte nicht zu jedem denkbaren Thema befragt werden. Die Geschäftsleitung muss von Anfang an festlegen: Welche Themenfelder sind zentral für die Strategieumsetzung und für die interne Fitness des Unternehmens? Welche Handlungsfelder sind sekundär? Außerdem sollte im Vorfeld klar sein, wie mit dem Feedback der Befragung umgegangen wird. Was will die Geschäftsleitung sich und den Führungskräften zumuten? Wie wird mit den Ergebnissen verfahren – insbesondere mit schmerzhaften? Wie weit können Folgeprozesse gehen? Welche Mittel stehen dafür zur Verfügung, sowohl finanziell als auch personell? Welche Rolle spielen die Führungskräfte bei der Umsetzung?

Angst vor schlechten Ergebnissen ist für Sie folglich kein Grund, auf Mitarbeiterbefragungen zu verzichten?

Ich kann nachvollziehen, wenn Mittelständler in unsicheren oder wirtschaftlich schwierigen Zeiten beim Einsatz von Mitarbeiterbefragungen zögern. Grundsätzlich heißt das aber nicht, dass auch die Ergebnisse der Befragung schlechter ausfallen als in den Jahren zuvor. Die Finanzkrise 2008 gab uns beispielsweise Gelegenheit, deren generelle Auswirkungen auf die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen zu untersuchen: sowohl national über Jahre hinweg, als auch international in Ländern, in denen an den Geschäftszahlen festzumachende unterschiedliche faktische Krisenauswirkungen erhoben wurden. Das Gesamtmuster zeigte deutlich, dass MAB-Indizes durch die Krise nicht generell negativ beeinflusst werden, auch nicht in Firmen oder Firmenteilen, deren jeweilige Landesvertretungen in ihrer objektiven Geschäftsentwicklung Einbußen hinnehmen mussten. Wer also Angst vor Krisenstimmung oder Kritik hat und deswegen Mitarbeiterbefragungen scheut, der ist als Unternehmenschef auf dem falschen Posten. Gute Entscheider sind bestrebt, sich und die Firma stetig zu verbessern und weiter nach vorne zu bringen. Dabei helfen strategische Mitarbeiterbefragungen maßgeblich! Sie erlauben, auf Basis empirischer Evidenz die Fitness des Unternehmens zu beurteilen, anstatt sich auf die intuitiven Einschätzungen Einzelner zu verlassen.

Das heißt, wer Mitarbeiterbefragungen richtig nutzt, ist im Schnitt erfolgreicher – können Sie das wissenschaftlich beweisen?

In der Tat gibt es weltweit etliche Studien, die empirisch belegen, dass in Punkto Performance jene Unternehmen unter den Besten sind, die sich konsistent auf ihre weichen Kernkompetenzen konzentrieren: Führung, Motivation, interne Kommunikation und übergreifende Zusammenarbeit. Strategische Mitarbeiterbefragungen sind ein Weg, um diese Kernkompetenzen systematisch zu fordern, zu evaluieren und zu fördern.

Sind Mitarbeiterbefragungen für alle mittelständischen Unternehmen von Vorteil?

Grundsätzlich ja. Jedes Unternehmen muss sich darauf verlassen können, dass seine Mitarbeiter und Führungskräfte von den Zielen bzw. der strategischen Ausrichtung überzeugt sind – und auch das entsprechende Vertrauen in die Geschäftsführung haben. Darüber hinaus sollte ein Unternehmen die Bedingungen für das Erreichen seiner Ziele und die Umsetzung seiner Strategie einschätzen und optimieren können. Dazu ist es notwendig, sich über den Status Quo zu informieren: wie werden bestimmte Dinge und Themen von der Belegschaft wahrgenommen und eingeschätzt. Ab einer Unternehmensgröße von 500 oder 1.000 Mitarbeitern ist dies nicht mehr ohne weiteres möglich. Strategische Mitarbeiterbefragungen sind hier das Mittel der Wahl, gerade für internationale Unternehmen.

Über den Interviewpartner:

Prof. Dr. Felix Brodbeck ist Partner bei LOGIT, ein Münchner Beratungshaus für Mitarbeiterbefragungen und datengestützte Organisationsentwicklung. Mit Dr. Matthias Zimmermann und der gemeinsamen Firma LOGIT führt er internationale Mitarbeiterbefragungen durch und leitet Empfehlungen für das Topmanagement ab. Zu den Kunden von LOGIT zählen internationale Groß- und mittelständische Unternehmen (z.B. BOSCH, Allianz, Heraeus, Freudenberg, Dürr, Eagle Burgmann, Richard Wolf).
Weitere Informationen unter: www.logit-management-consulting.com
Prof. Dr. Felix Brodbeck ist außerdem Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschafts- und Organisationspsychologie an der LMU München.

Warum ist Prozessfinanzierung ein wichtiges Thema für mittelständische Unternehmen?

Thomas Kohlmeier: Mittelständische Unternehmen sind häufig mit der Durchsetzung ihrer Ansprüche auf dem Rechtsweg konfrontiert. Leider verursacht der Gang zum Anwalt und vor Gericht gerade bei hohen Streitwerten beträchtliche Kosten. Nicht wenige mittelständische Unternehmen scheuen daher das Kostenrisiko und verzichten deshalb auf die Geltendmachung berechtigter Ansprüche. Hier ist eine Anfrage bei einem gewerblichen Prozessfinanzierer sinnvoll. Denn er übernimmt die Kosten für die beteiligten Anwälte, Gerichtskosten, Aufwendungen für Zeugen, Sachverständige und Gutachter sowie die Vollstreckungskosten im Vorfeld und wird im Gegenzug und bei einem erfolgreichen Ausgang des Verfahrens, und nur dann, an der tatsächlich erstrittenen Summe beteiligt. Kleine und mittelständische Unternehmen erhalten durch die Prozessfinanzierung zudem die Möglichkeit, dem Prozessgegner auf Augenhöhe entgegenzutreten, auch wenn dieser deutlich größer und finanzstärker sein sollte.
Für das Unternehmen, das seinen Anspruch geltend macht, besteht kein Kostenrisiko. Das heißt, Unternehmen müssen auch keine bilanziellen Rückstellungen für diesen Fall bilden. Darüber hinaus sind keine oder zumindest geringere bilanzielle Wertberichtungen für prozessfinanzierte Forderungen nötig.

Wenn ein Unternehmen eine Prozessfinanzierungsmöglichkeit prüfen lassen will, wie läuft eine Finanzierungsanfrage genau ab?

Thomas Kohlmeier: Der Anwalt des Anspruchsinhabers stellt die Anfrage an den Prozessfinanzierer. Um grundsätzlich die Eignung des Falles zu prüfen, reicht in der Regel ein erster Anruf. Sind die Voraussetzungen gegeben, d.h. der Mindeststreitwert von 100.000 EURO erreicht, die Bonität des Anspruchsgegners gesichert und bestehen gute Erfolgsaussichten, benötigt der Prozessfinanzierer im Idealfall einen Klageentwurf mit allen relevanten Anlagen. Auf alle Fälle aber Unterlagen, die für das Verständnis und die Risikoeinschätzung des Falles wichtig sind.

Diese Unterlagen werden von den Rechtsanwälten des Prozessfinanzierers geprüft. Wird der Fall abschließend übernommen und finanziert, wird der entsprechende Vertrag unterzeichnet. Ab diesem Zeitpunkt steht der Prozessfinanzierer dem Anwalt des Anspruchsinhabers zur Seite und begleitet den Rechtsstreit. Wird der Fall nicht finanziert, erhält der Anspruchsinhaber eine schriftliche Begründung – und damit eine wertvolle juristische, neutrale Rechtsmeinung. Diese kann gegebenenfalls eigene Zweifel bestätigen oder auf Aspekte hinweisen, die in Bezug auf das weitere Vorgehen wichtig sein können.

Können Sie an einem Beispielfall die Vorteile einer Prozessfinanzierung kurz aufzeigen?

Thomas Kohlmeier: Ein gutes Beispiel ist der Fall der Handelsgesellschaft „Druckpapier“, die aufgrund wirtschaftlicher Probleme ihre anfallenden Steuerschulden nicht mehr vollständig begleichen kann und mit dem Finanzamt − gegen Teilratenzahlung von 10.000 Euro monatlich − eine Aussetzung der Vollstreckung vereinbart. 2009 muss das Unternehmen Insolvenz anmelden. Bis zu diesem Zeitpunkt hatte das Finanzamt auf die Ratenzahlung beharrt und dem Unternehmen ansonsten weitreichende Konsequenzen bis hin zur Vollstreckung in Aussicht gestellt.
Der bestellte Insolvenzverwalter hält diese Vorgehensweise jedoch für nicht rechtmäßig, da sie seines Erachtens nach das Finanzamt im Vergleich zu weiteren Gläubigern der GmbH besser stellte. Er sieht die Möglichkeit, die geleisteten Zahlungen mittels Insolvenzanfechtung zurückzuverlangen. Angesichts des Streitwerts in Höhe von rund einer Million Euro, ist ihm das Risiko einer Klage ohne Unterstützung jedoch zu hoch. Er wendet sich 2012 an LEGIAL, und da unser Haus die Finanzierung übernimmt, kann er die Anfechtungsklage bei Gericht einreichen ohne Sorge, dass im Falle des Unterliegens vor Gericht Kosten und Anwaltsgebühren anfallen, die die Insolvenzmasse aufzehren oder sogar übersteigen.

Das Gericht schlägt ein Mediationsverfahren vor, in dessen Rahmen sich beide Parteien auf eine Rückzahlung von 480.000 Euro sowie Übernahme der Gerichtskosten seitens des Finanzamts einigen. Abgesehen davon, dass der Insolvenzverwalter die Klage angesichts der drohenden Kosten wohl nicht geführt hätte, konnte die Einigung zugunsten der restlichen Gläubiger der Handelsgesellschaft innerhalb nur eines halben Jahres erreicht werden.

Als Anspruchsinhaber ist mein Anwalt mein erster Ansprechpartner. Wie stehen Anwälte zum Thema Prozessfinanzierung?

Thomas Kohlmeier: Die Prozessfinanzierung bietet Anwälten viele Vorteile. Der für den Anwalt vielleicht wichtigste Aspekt ist, dass er – bei Hinzuziehung eines seriösen Finanzierers – sicher sein kann, sein Honorar auf jeden Fall zu erhalten. Darüber hinaus erhält der Anwalt eine qualifizierte juristische Zweitmeinung und kann sich auch im weiteren Verlauf des Verfahrens fachlich mit dem Prozessfinanzierer austauschen. Wir sind durchaus stolz darauf, dass wir die Arbeit der prozessführenden Anwälte in Einzelfällen mit Hinweisen auf Urteile oder einschlägige Literatur, aber auch mit externen Gutachten unterstützen können. Leider ist die Nutzung des Instrumentes der Prozessfinanzierung, das es bereits seit 15 Jahren gibt, für Anwälte immer noch nicht selbstverständlich. Wir setzen deshalb auf die transparente Kommunikation zu diesem Thema. Denn je besser die Anwälte informiert sind, umso mehr erkennen sie die Vorteile für alle Beteiligten und empfehlen ihren Mandanten diesen Weg.

Wie ergänzen sich Rechtsschutzversicherung und Prozessfinanzierung?

Thomas Kohlmeier: Vorweg ist zu sagen, dass für Privatpersonen die Rechtsschutzversicherung immer das überlegene Konzept sein wird, da sie wesentlich kostengünstiger ist. Die Prozessfinanzierung ergänzt die Rechtsschutzversicherung aber insbesondere in den Gebieten, die Rechtsschutzversicherer nicht abdecken.

Wohin entwickelt sich der Prozessfinanzierungsmarkt in Zukunft?

Thomas Kohlmeier: Wir sehen derzeit einen ganz klaren Trend hin zu immer höheren Streitwerten, weil die Nachfrage nach Prozessfinanzierungen auch in den Fällen steigt, in denen sich der Kläger das Risiko eigentlich selbst leisten könnte, es aber – gerade wegen z.B. der Rückstellungsthematik – nicht selbst tragen will. Interessanterweise nehmen auch Fälle mit internationalem Bezug zu. Insgesamt rechne ich mit einem stetigen und nachhaltigen Wachstum im Bereich der Prozessfinanzierung.

Weitere Informationen:
Thomas Kohlmeier ist Vorstand der LEGIAL AG in München. Die LEGIAL AG bietet innovative Rechtsdienstleistungen für Anspruchsinhaber, erstens im Bereich Prozessfinanzierung, zweitens im Bereich Forderungsmanagement für Versicherungsnehmer des D.A.S.-Rechtschutzproduktes „Existenz-Rechtsschutz“. Zudem ist das Unternehmen als Inkassodienstleister im Mengeninkasso für Großkunden, speziell für Unternehmen der Versicherungsbranche, tätig.