Was hat unsere Leber mit einem Konflikt zu tun?

Veröffentlicht: 18.04.2012

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Eine Hauptaufgabe unserer Leber ist es, Fette umzuwandeln, so dass diese für unseren Körper nutzbar werden. Wird nun unsere Leber zu einer anderen lebenswichtigen Aufgabe verdonnert, wie den Abbau von Giftstoffen, zum Beispiel Alkohol, dann kann sie sich nicht mehr auf ihren Kernprozess konzentrieren und die Fette werden nicht mehr umgewandelt. Diese werden dann umgehend in sichtbares Bauchfett abgelagert. Genauso wirken Konflikte in Organisationen, sie behindern den Kernprozess.

Konflikte treten überall dort auf, wo Menschen miteinander zu tun haben, also auch im beruflichen Alltag. Als Führungskraft oder Mitarbeiter einer Firma sind sie bald täglich mit Konflikten konfrontiert. Sie können innerhalb von Teams, zwischen Abteilung oder auch unter einzelnen Personen entstehen.
Oft eskalieren Konflikte, sie werden unterdrückt oder man flüchtet vor ihnen. Eine Eskalation führt zu zunehmenden Angriffen auf die beteiligten Personen, die Verhärtung nimmt zu und kann unter Umständen sogar zu Gewaltausbrüchen führen. Vertrauen ist nicht mehr vorhanden, Schläge unter der Gürtellinie gehören zur Tagesordnung. Der Konflikt ist nur noch schwer kontrollierbar, ein Weg zurück ist kaum noch möglich. Oftmals bleibt dann nur mehr eine Trennung. Die Unterdrückung von Konflikten führt hingegen zu einer „Fried-höflichkeit“. Es herrscht vordergründig ein Friede und man ist höflich; unter der Oberfläche allerdings geschieht keine Kooperation mehr und man versucht sich aus dem Weg zu gehen. Und hier sind wir wieder bei der Leber. Denn die vom Konflikt betroffene Person kann sich nicht mehr auf ihren Kernprozess, auf die Erledigung ihrer Tätigkeiten fokussieren. Der Beitrag für die Organisation und die Arbeitszufriedenheit sinken. Nicht selten folgt nach einer inneren Kündigung die Tatsächliche.

Was ist ein Konflikt?

Der Wissenschaftler C. Naase merkte einmal an, dass „die Frage, was ein Konflikt ist und was er nicht ist, unter den Wissenschaftlern viele Konflikte hervorgerufen hat.“ Diese Diskussion wollen wir hier nicht vertiefen, denn wir besprechen hier Konflikte in Organisationen. Wenn wir von Konflikten sprechen, meinen wir keine psychischen, sondern soziale Konflikte also Auseinandersetzungen zwischen Menschen.

Friedrich Glasl einer der bekanntesten Konfliktforscher bezeichnet einen Konflikt, wenn bei einer Interaktion zwischen Individuen, Gruppen oder Organisationen wenigstens ein Akteur sein Wahrnehmen, sein Denken, seine Vorstellungen, sein Fühlen oder Wollen durch einen anderen Akteur als beeinträchtigt und insofern unvereinbar mit seiner eigenen Gedankenwelt erlebt.

Die Wahrnehmung eines Gegensatzes ist eine unabdingbare Voraussetzung dafür, um überhaupt von einem Konflikt sprechen zu können. Ausschlaggebend dabei ist das subjektive Erleben und nicht ein „objektiv“ vorhandener Streitpunkt.

Was kann man nun tun, um einen Konflikt zu managen?

Konflikte beinhalten in der Regel Entwicklungschancen, denn sie weisen auf Defizite in der Organisation hin. So kann ein Konflikt einen Hinweis geben auf eine Über- oder Unterforderung, auf unklare Arbeitsaufträge oder Ziele, oder auf Verantwortlichkeiten, die nicht eindeutig geregelt sind. Ein konstruktives Konfliktmanagement wird eine positive Entwicklung in Gang setzen, in dem Arbeitsbeziehungen geklärt und/oder Arbeitsstrukturen verbessert werden.

Als Führungskraft sind Sie dafür zuständig, einen Konflikt überhaupt erst mal zu erkennen. In vielen Coachings habe ich Führungskräfte gefragt, nachdem sie einen Rundgang durch die Fertigung gemacht haben: Was haben sie denn heute wahrgenommen in der Produktion? Da kommen dann meist hervorragende Aussagen über den Zustand der Anlagen, über die Materialversorgung oder ob der Fertigungsprozess stabil ist. Wenn ich dann weitergefragt habe: „Wie sind denn heute die Mitarbeiter drauf“ und „Haben sie irgendwelche Konflikte festgestellt“, kam oftmals ein verwundertes Blicken und die Aussage: „ Darüber kann ich Ihnen jetzt gar nichts sagen.“

Es gilt als erstes, ein Gespür für Konflikte zu gewinnen und die Sinne dafür zu schärfen. Wo gibt es keine Blickkontakte mehr, wo grüßen sich Mitarbeiter nicht mehr, wo wird getuschelt, wo endet ein Gespräch, wenn ich vorbeilaufe. Der Chef ist verantwortlich für Konflikthäufigkeit und –ausmaß und dafür, dass diese in einem vertretbaren Rahmen bleiben. Er gewährleistet bzw. schafft zudem die entsprechenden personellen und strukturell-organisatorischen Rahmenbedingungen, die die Ursachen für Konflikte unter Mitarbeitern sein können.

Wenn sich die Führungskraft mit den Konflikten Ihrer Mitarbeiter befasst, erleben diese, dass bestimmte „Fakten“ starr und ausdauernd zwischen den Konfliktparteien hin und her „geschoben“ werden. Hier sollte die Rolle als Konfliktmoderator eingenommen werden, der dafür sorgt, dass die jeweils dahinter verborgenen eigentlichen Motive, Ziele, Bedürfnisse und Wünsche deutlich werden und damit ermöglichen, dass eine tragfähige Einigung zwischen den Konfliktparteien erzielt wird. Wer persönlich von einem Konflikt betroffen bzw. an ihm beteiligt ist, sollte versuchen diesen kooperativ, also gemeinschaftlich, mit der oder den anderen Konfliktparteien zu bewältigen. Es hat sich dabei als sehr hilfreich erwiesen, die eigenen Unzulänglichkeiten in den Ring zu werfen und vor der eigenen Türe zu kehren. Diese Fähigkeit Fehler zuzugeben, öffnet dem Konfliktpartner die Tür, seine Anteile am Konflikt zu benennen. Nach diesem ersten Schritt der Annäherung ist eine weitere Klärung, die in einer gemeinsamen Vereinbarung über die zukünftige Kooperation enden sollte, deutlich einfacher.

Eine Konfliktklärung ist wie ein reinigendes Gewitter oder wie eine Fastenzeit für die Leber. Danach fühlt man sich besser und die Arbeitszufriedenheit und -leistung steigen. Man kann sich wieder auf seine Kernbeschäftigung konzentrieren. Genauso wie unsere Leber nicht nur zur Fastenzeit gehegt und gepflegt werden sollte, bedürfen auch unsere Mitmenschen immer unserer vollen Aufmerksamkeit, denn nur durch zufriedene Menschen in unserer Umgebung werden auch wir selbst zufrieden und damit unsere Organisation langfristig erfolgreich.

Über den Autor:
Stephan Heinle stammt aus Garmisch-Partenkirchen und hat Sozialpädagogik mit Schwerpunkt Erwachsenenbildung studiert. 20 Jahre lang begleitete er Mitarbeiter von Unternehmen sowie Bürger bei Planungsprozessen. Einige Jahre leitete er zusammen mit dem ehemaligen Benediktinermönch Anselm Bilgri eine Beratungsgesellschaft, die sich mit der Optimierung der Unternehmenskultur beschäftigte. Heute begleitet und coacht der 46 Jährige mit vier Partnern Menschen in beruflichen Orientierungsphasen. www.werte-partner.de

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